以北京08年的新建球场为例，大部分球场都遭遇了会籍滞销的困境。究其根源在于在近70家球场的竞争环境中，由于前期缺乏对竞争市场的深入分析与消费者潜在需求的深入洞察，导致所有球场都在同一层面参与竞争，陷入同质化泥沼，在同质化之下，购买不同球场会籍的标准就变成了简单的性价比的衡量，无性价比优势的球场的会籍滞销也就是必然。

　　同样，在高尔夫欠发达地区，缺乏对市场深入分析下的盲从，也使得大部分球场都陷入了高尔夫人群数量少、经营亏损的境地。以山西皇家高尔夫俱乐部为例，由于缺乏对山西所独有的富豪消费者市场的认识，而盲目地模仿北京、上海等高尔夫发达地区的球场营销策略，就运动而运动，在没有高尔夫认知基础的市场推广高尔夫运动属性以及绿色健康属性，而忽略了最容易撬动山西富豪的其他需求，从而导致会籍销售异常艰难，这些山西煤老板根本不买高尔夫运动的帐！

　　市场分析是任何投资的第一步，也决定了后续所有的投资方向与经营策略。高尔夫要摆脱经营困局，要从源头开始，立足市场，通过对市场的深入分析，为后续的投资以及经营提供方向，从拍脑袋的决策方式向立足市场的决策方式转变，这种转变不仅可以避免上亿投资的失误，更为后续的盈利寻找到市场的基础与方向。

　　规划：从无头苍蝇到战略统筹

　　如果运作前没有全盘的规划与统筹，盲目尝试将形成市场认知与经营黑洞，给后续的转型制造了很多难以逾越的鸿沟。

　　杰克•韦尔奇曾说过“我整天几乎没有几件事可做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”。战略规划是投资商以及职业经理人首要思考的最为重要的事情。引用哈佛大学商学院终生教授、战略大师迈克尔•波特对战略的定义——从本质上讲，制订一项战略就是制订一个思考框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。

　　然而今天的人们在越来越小的问题上知道得越来越多，而在越来越大的问题上却知道得越来越少。对于战略规划，很多投资商以及经理人并没有花费太多的时间去认真思考，往往是兵来将挡，水来土掩，碰上什么事情就解决什么事情，没有任何方向性的规划，自然也就不明白该如何评判事情的不同解决方案是否合适，到最后就是无头苍蝇式的不知道问题出在哪，亦不知该如何正确地解决。

　　这种盲目的、无规划性的行为，在前期大投资的行业将愈发显现出破坏力与影响力。在高尔夫行业，我们将战略规划分为三大部分，包括整体大项目战略及球场与大项目之间的协调发展战略；球场开发战略及配套设施开发战略；球场经营战略。整体大项目战略主要是指从整体大项目(包括球场、地产、度假村、其他休闲配套等产业)出发，考虑大项目的整体定位与未来方向，以及各个子项目之间的协调发展关系。在这期间，常见的就是球场与地产的“两层皮”式的开发与经营，使得球场无法最大化发挥增值地产的效果，因为球场本身的价值与市场认知是地产增值的关键，两者在品牌传播与销售环节都应该融为一体，而不是现在的割裂模式或者是只重视地产的模式。球场开发战略及配套设施开发战略主要是围绕着以球场为主体的配套设施(如会所、球场等)及球场的开发战略，即开发何种类型的球场，配套哪些设施等。球场设计、球场的硬件配套(如会所规模、酒店规模等)在缺乏整体战略指导下，会导致后续的利用率不足或者是投资浪费。而球场经营战略则是球场后期运营过程中最基本的战略，包括会籍销售策略、产品策略、价格策略、品牌推广策略、会员服务策略、管理运作策略等方面，缺乏统一规划下的经营只会带来高成本甚至是无效的运作。

　　在这方面，绝大多数球场都处于无规划下的开发，造成了大项目、球场本身以及后续经营的诸多问题。以深圳某球会为例，由于前期缺乏对整体项目的规划，盲从走公众球场的路线，导致地产价值的贬值，几十栋别墅不知道卖给谁，高尔夫房地产销售业绩为零。

　　市场不是试验室，消费者以及竞争对手都不会给予你不断尝试的机会。如果运作前没有全盘的规划与统筹，盲目尝试将形成市场认知与经营黑洞，给后续的转型制造了很多难以逾越的鸿沟。

　　以06年我们接手观澜湖的整体营销咨询为例，最开始的两个月中我们的所有工作就是研究市场、制定营销战略规划。首先从战略目标的高度出发，明确观澜湖整体的战略目标以及会籍销售目标。紧接着根据对观澜湖会员结构以及深圳东莞等地的富有人群的分析，重新定义观澜湖的目标人群市场以及整体的球场战略定位，从原有的“世界第一大球会”转化为“顶级富人生活方式缔造者”，从运动属性过渡到生活方式的属性。第三步根据整体的市场人群以及定位的变化重新设计会籍产品，提出了会籍产品的结构调整思路以及价格升值曲线，根据客户需求重新规划了产品价值包。第四步则规划出观澜湖的销售方式，针对目标客户对高尔夫的认知水平，将原有的直销模式拓展为直销、拓销圈、球友会、会议营销等多种模式。第五步则规划了观澜湖的品牌传播策略，规划出06年的十二大传播运动，打造观澜湖全新的尊贵形象。最后进行了管理组织的调整规划与行动计划的制定。在所有经营策略全部确定的前提下，开展06年全年的营销工作。按照营销战略的方向逐步推进，实现了06年会籍销售10亿的突破，更实现了观澜湖从外销市场(港台人)到内销市场(内地人)的转移。

　　定位：从同质化价格竞争到差异化价值超越

　　作为新建球会，更需要在入市之初就找准自己独有的定位，以形成差异化的竞争，从而避免在同质化竞争中艰难地经营。

　　随着竞争的加剧，消费者可选择的服务对象将更加多样。在多样当中，唯一的胜者必须具备差异化定位，才能在众多的服务对象中脱颖而出，赢得消费者的青睐。定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置，就是让你在竞争中寻找到独有的位置，从而让消费者能够记住并且超越竞争。因为消费者永远只记得住第一和唯一，没有差异性的产品将失去获得市场的机会。

　　百事可乐在于可口可乐的竞争中，选择了“新一代的选择”的独有定位，瞄准了年轻人市场，将百事可乐的属性与年轻人追求新生事物，热情而有活力的特征结合，打造年轻一代的选择，从而在可口可乐已牢牢掌握的碳酸饮料市场中抢夺了年轻人的市场。而西南航空公司的成功则在于低价的航空服务提供者，比其他巨头航空公司提供更廉价的产品以及更加准时的航空服务。

　　在中国的高尔夫行业，优秀的球会都有其独有的定位。如观澜湖定位于世界第一大球会，以世界第一大球会的独有定位吸引全中国眼光。朱鼎耀曾充满自豪地谈及父亲，“那就是无论做什么，都要有卖点，都要有突破的概念，敢于做其他人没有做过的事情。”，也就是我们所谓的追求独有的定位。而华彬庄园的成功则在于定位并坚守着中国最高端的高尔夫俱乐部，以最贵的价格奠定了中国最具面子、尊贵的场所，成为了高尔夫领域最具面子的招待平台。

　　作为新建球会，要想在已有的高尔夫市场中分得属于自己的一份田地更需要在入市之初就找准自己独有的定位，以形成差异化的竞争，从而避免在同质化竞争中艰难地经营。08年北京高尔夫市场中无数落败的球场就在于缺乏竞争中的差异定位。

　　同时，定位也不是一成不变的，定位必须是基于对竞争市场、消费者市场以及自身资源优劣势的客观分析，从而寻找出能够超越竞争对手的独特优势，同时又可以获得消费者市场的认可。当竞争环境、消费者市场以及自身优劣势等外部市场发生变化时，也需要动态地调整定位。以观澜湖为例，06年之前，观澜湖的市场以港台商人为主，随着港台商人开拓空间的不断缩小，必须大量开拓本地人群。港台商人多为成熟型的高尔夫爱好者，对球场本身以及高尔夫运动更为关注。因此观澜湖当时定位于“世界第一大球会”，这是中国任何其他球会所不具备的，以“世界第一的规模”和“十大设计师经典作品(06年还仅为十个球场)”的高尔夫运动元素吸引港台高尔夫爱好者的关注。而作为本土的人群，相当部分人还对高尔夫不太熟悉，相对于运动而言，他们更加注重商务活动背后的面子消费以及比附(攀比)消费以及所谓的高端生活方式。由于人群的变化，我们将观澜湖的定位进行了调整，从原有的“世界第一大球会”调整为“顶级富人生活方式缔造者”，更加突出观澜湖的尊贵属性、高端生活属性，迎合本土人群对尊贵与高端生活的需求。后续通过十二大传播运动，以“未来梦境打造”、“价值外化工程”等去推广观澜湖所承载的生活价值与尊贵价值。这种定位一直延续到现在，观澜湖仍然在不断地强化着顶级生活平台与全球顶级俱乐部的定位。