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2010年，35岁的梁炜和算是内地最年轻的球会老总之一，但没几个老总有他这样的经历—11年里，他的职业足迹遍布华堂的每一个角落。他当过文员，管过钱，做过市场和销售。“我唯一没有工作过的部门，就剩草坪部了。” 1997年，从加拿大归来的梁炜和到北京投奔父亲。这本来是一个“富二代”子承父业故事的开始，但半年时间不到，席卷亚洲的金融风暴扫垮了梁氏家族的产业。一开始梁炜和想在香港找机会，但那时候，像他这种金融和贸易专业的毕业生，看起来前途黯淡无光。 后来，北京华堂球会的一则招聘广告吸引了他。球会的本意是在香港设个办事处，但面试时，当时的球会老总曾永彬觉得25岁的梁炜和已经有在北京工作和生活的经验，决定取消香港的职位，直接把他安排在北京。“我这人不喜欢到那种太程式化的公司，”梁炜和说，“这毕竟是个新企业，我觉得更适合我，前景也更好。” 1999年进入华堂球会后，梁炜和的第一份工作是行政部助理，负责档案室。半年后，他被提拔为财务总监助理兼行政部经理。“现在想想，也算运气挺好，遇到一个器重我的领导，这么快就让我管钱。” 这也算与梁炜和的专业沾了边。他重新调整了公司的管理及工资架构，让员工收入更加合理。“这是一个服务行业，如果工资结构不合理，甚至需要压缩开支，你就什么都不用做了。”梁炜和说，那是他到华堂前几年“做得最有成就感的一件事”。最让梁炜和骄傲的经历，还是在他离开财务部门以后。做行政和财务这样的后勤工作，他一直觉得不过瘾。“我这人天生喜欢交朋友，” 梁炜和说，“更愿意做些和人打交道的工作。”2003年，球会正好组建市场部，老板便把这个任务交给他，他也从市场部经理一路做到今天的位置。 “现在想想，当初也是胆子大，”梁炜和指着会所的屋顶说，“当时球会连会所都没有，市场部刚成立，就敢接各种业余大赛，到现在我还记得那几场搭着帐蓬露天举行的颁奖晚宴。” 但梁炜和自己很少打球，直到今天仍然如此。“我在加拿大留学时，考试唯一不及格的科目就是高尔夫。”梁炜和说，“本来我以为，自己和高尔夫不会再有什么太大联系。” 作为球场老总，梁炜和的打球水平多少是个弱点，不过他有自己的一套理念。“任何管理问题都有不只一种处理方法，多听、多看加上细心，我觉得这对管理和经营更有好处。”他和市场部主管每天泡得最多的地方就是大堂。很多经常到华堂打球的球友都透露，梁炜和一直有个习惯，看到熟识的客人打完球，总会凑上去跟人聊天，多是问他们对球场状况的看法。 华堂球会有12年历史，算是北京地区的老球场之一。“但只有再过二三十年，再经历一次大的洗牌，你才会真正知道什么叫历史和传承。”球会的一大骄傲，是已经连续两年在欧巡赛香港公开赛获得晋级的黑纯一，他的父亲黑静麟是华堂的老会员，黑纯一从也就很自然地师从华堂驻场教练曹明昌。“我当年还给他背过包。”梁炜和说。 “要在一个地方待十多年，这需要缘分。”11年里，有一次经历差点让梁炜和离开。在他开始组建市场部的同一年，球会来了一名马来西亚的总经理，梁炜和觉得，新经理的理念和思维与自己有很大的分歧。事情最后的爆发，是新经理炒掉了梁炜和手下的一名员工。“之后一天，我们相继提出辞职。”事情后来的结局颇有些戏剧性，下级战胜了上级，球会老板选择了梁炜和，并请回了一直器重他的曾永彬。但也只有当上总经理，也才能真正理解所有前任的不易。 去年，华堂球会计划更换球场沙坑里的沙子，梁炜和专门做了三个方案：全换、先换果岭沙坑、不换。“全换算下来要花200万，我也知道这不现实。”后来公司拍板了折中的那个方案。“你向老板伸手要钱，当然不容易。”梁炜和说，“做一个球场老总，首要的能力就是在你能掌控的有限资源里，做你所能做的事情。” 梁炜和点燃一根中南海，继续说道：“我在北京待的时间是我人生的三分之一，我的黄金十年。”梁炜和在这里学会了喝酒，他得适应内地传统的酒桌文化。“这没什么。道理很简单，别人看得起你才跟你喝，宴席上的人，难道缺这口酒？”不过他也有不屈服的地方，“老板曾经跟我提过要求，能不能在穿着和装扮上更成熟稳定点，但我觉得一个人也不能完全没有个性和卖点。这也是个人营销手法的一种——半内地半香港思维，我不能让自己完全北方化。” 关于未来，梁炜和说：“内地优秀的球场管理人才缺口还是很大，所以从能力上我自问没有很大压力。我给自己订的目标是，可以到一个集球场、酒店和度假村于一体的乡村俱乐部做一把手，再锻炼自己将这些项目整合起来管理的能力，得到更多的经验和提升。” 文/《高尔夫》杂志：凌展鸿 盛艳 图/范永恒 |
