高尔夫球场经营管理团队的组建方式
组建球场的经营管理团队，大体有三种模式可供选择。一是建立自己的团队，各级管理人员均是球场的员工；二是与“外脑”合作，聘请外部专业机构担任球场经营顾问，以专业顾问团队丰富的经验、全面的知识补充自己团队的不足；三是委托外部专业顾问机构进行全面管理，外部机构派员担任球场关键岗位的高管，带领属于球场的中高层和执行层员工。 这三种类型各有利弊，分析如下： 第一种模式：球场自组团队，关键岗位聘请职业经理人 这种模式要求俱乐部的投资人及决策者慧眼识珠，寻找到能力超群、善于沟通、与业主经营理念一致的专业管理人才担任“龙头”——总经理，并且团队成员的能力、性格搭配得当。同时，要求俱乐部总经理具有丰富的俱乐部经营管理经验和清晰的工作思路，既要抬头指引方向，又要低头落实执行。
利： 1）、业主强势掌控目标，经营管理思路能够较快的贯彻落实； 2）、权利集中，纲举目张，执行力强； 3）、利于培养自己的人才梯队。 弊： 1）、物色合适的人才、组建有力且配合默契的团队需要较长时间，如果成员各有擅长却缺乏磨合，前期沟通成本较大； 2）、在俱乐部筹备开业及经营前期千头万绪的工作中，容易顾此失彼； 3）、新组建的团队缺乏“外脑”参谋和培训指导，如若决策失误，难以挽回； 4)、在磨合期，各部门分工不明，责、权、利不清，容易出现扯皮、失和现象；不利于组织架构成熟、稳定； 5）、投资者如若经验不足，目标不明，容易与俱乐部总经理出现信任危机，影响市场开发和日常运作。
国内新开业的球场大多采取这一方式组建初始团队，定位高端的俱乐部甚至聘请外籍人士出任总经理或其它高管。但根据我们多年的行业经验发现，这些球场的第一批团队往往是牺牲者，在开业后一、两年内往往会大换血。开局不利，将直接影响俱乐部的品牌形象和市场推广，并且这种局面一时难以扭转。
这种模式在已经营数年，有了较丰富的经验积累，企业文化（软性管理）基本定型，管理团队“板凳较深”的俱乐部所采用，效果更佳。 第二种模式：聘请顾问公司，顾问公司派遣关键岗位负责人，走访式顾问或双方人员混编 选择这种模式的有两类俱乐部，一是定位高端的俱乐部开业初期；二是已开业数年，但经营管理出现多方面问题、内部管理混乱的俱乐部，亟需扭转市场形象。例如上海“佘山国际”的前期以及上海新开业的“览海国际”引进IMG公司作顾问管理，广州“风神”、“湖州温泉”等俱乐部聘请的外部顾问管理等。
顾问公司所派遣的均是经验丰富的专家型人才，并由顾问公司把控整体。因此，服务于项目的是一个团队，而非个人，决策慎重，视野宽阔。这种模式成功解决了业主现有人员经验不足，培训不力，服务标准良莠不齐的问题。 利： 1）、顾问公司派遣资深从业人员担任总经理或常务副总经理，运作、草坪、市场等关键岗位负责人由顾问公司派遣相关专家辅导或担任职务，经验丰富，利于短期提升经营管理水平； 2）、合作方式及工作范围较灵活，可专项顾问，缺哪补哪，操作简单； 3）、俱乐部中层、基层工均为球场人员，宜于球场团队迅速成长； 4）、相对于全面管理，费用相对低廉。 弊： 1）、顾问人员需要业主单位的清晰授权及充分信任，明确工作范围和工作方式，否则双方人员易生隔阂； 2）、走访式顾问深入程度不够，不能及时解决问题；双方人员混编解决了及时性的问题，但存在双方工作理念、行为方式一时难以融洽，球场原有人员害怕丧失部门主导权、不听从顾问建议等问题； 3）、合作不紧密，顾问人员的归属感不强，决策力不够，在推进工作中遇到球场原有人员的阻碍，或工作效果、业绩不佳时，往往产生无力感，影响整体士气； 4）、顾问人员往往成为球场原有人员工作不力时的替罪羊，是球场原有人员工作过错的推诿对象，导致乙方的工作积极性受打击。 5）、顾问管理费压力，除固定的管理费外，在营业收入、营销收入上还有提成，加大了球场的运营成本
第三种模式：聘请顾问公司全面管理 这种模式是顾问公司经球场投资者充分授权，对俱乐部的人、财、物等多种资源拥有管理权、调配权，利于顾问公司充分发挥作用，无掣肘之感。业主方负责财务预算管理及提供外联（政府关系协调）帮助等，给俱乐部发展和顾问公司全面参与管理提供宽松的空间，双方合作的基础是责、权、利明晰，尊重契约精神和职业操守。 利： 1）、顾问公司得到充分信任和授权，能全面发挥精兵强将的作用，双方利益捆绑一体，能尽力确保管理水平一流； 2）、俱乐部各主要业务口负责人由顾问公司派遣或挑选录用，关键岗位由顾问公司派遣人员，其它中高层及基层员工均为球场招聘人员，团队稳定，利于团队建设及人才梯队培养。 弊： 1）、在业主方预算紧张或给予顾问公司费用有限等情况下，如若顾问公司所派遣的管理团队整体水平不高，专业能力不足，将制约俱乐部的发展，也导致合作结果不佳； 2）、俱乐部从筹备开业到正常营业的各个阶段，经营管理的目标和阶段性策略的侧重点不一样，需要双方通过预算管理、定期沟通会等形式，统一思路，避免出现路线不一问题。 3）、费用相对较高，需要业主根据俱乐部的长期定位及经营前景做取舍。
目前国内聘请专业顾问管理公司进行全面管理的俱乐部，既有苏州“金鸡湖”、“湖州温泉”等成功的案例，也有出现了一些不太成功、甚至产生纠纷和摩擦的案例。 国内许多俱乐部比较迷信国外专业管理公司，例如IMG曾为多家球场提供顾问或全面管理，广州狮子湖曾委托世界知名的TROON GOLF公司进行全面管理等。但国外专业管理公司管理国内市场，存有国情和经营理念差异、本土化障碍、双方沟通不畅、人才储备不足、经营目标不一致等问题。有的国际大型集团公司业务板块众多，包括了大型赛事、体育媒体、球员经纪、综合娱乐等，集团给予高尔夫球场顾问管理业务板块的投入和关注度并不高。一些国内顾问管理公司往往是在承接了球场管理项目后，再临时招募人员，业内俗人“人贩子”，而对临时招募来的管理人员，他们的培训不足，造成服务标准不统一，缺乏绩效把控等问题。 上述论述，仅就常见情况而言。目前，在球场与外部顾问公司、中介公司的合作中，还出现了全面承包经营、分项目承包、代理（例如草坪专项承包、市场承包、销售代理）等多种合作模式。
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