犯错误很光荣吗？当然不。但如果错误披上了崇高的外衣，错误的本质就会被掩盖，犯错者反而觉得很崇高，不禁洋洋自得，其他人也极易被这些高尚的 错误所忽悠，盲目地随从，这就是光荣的错误。但为什么有那么多光荣的错误？追根到底就是我们心中的崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。于是，“言义” 比“言利”崇高，理想比现实崇高，创新比模仿崇高，敬业比效率崇高，超人性比人性崇高。当这些错误绑架着崇高的价值观，营销管理的基本逻辑已经居于次要地 位，从而导致管理者经常犯，甚至用其来作为管理公司的方法与准则。那么，面对这些挟崇高名义之下的“光荣错误”以及不合逻辑的习惯行为，我们是否有反传统 的勇气？是否有坚定打破传统思维的毅力？

　　有一个这样的故事：2500年前，当时的鲁国有一条法律：如果能把沦落到国外做奴隶的国人赎回来，可以从国库获得补偿。子贡赎了人，却不愿意领 补偿金。做好事不取报酬，这难道不够崇高吗？子贡认为自己做了件大好事，等着老师的表扬。然而，圣人就是圣人。孔子剥下了子贡崇高的外衣，直击问题的本 质：子贡实际上在帮倒忙，恰恰无助于鲁国法律的实现。那条法律的用意是为了鼓励国民惠而不费地做一件大好事(赎金可补偿)。可子贡拔高了此事的道德标准， 谁赎回同胞后再去领补偿金，就会被认为是不道德的，以后谁还愿意去赎？在营销管理领域，类似“子贡赎人”这样的光荣错误比比皆是，许多人还以此为傲。

　　误区一：高标准，严要求

　　“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗？但现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”，但崇高的价值观需要“高标准”，于是，“高标 准，严要求”更容易获得喝彩，但由于“高标准”无法达到，不能落地执行，最终导致的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。无论是“高标准”还是“低标 准”，“严要求”是必不可少的。1984年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”，这对于当时在海尔工作的人们来说，这个标准真够低的，但 这是符合当时管理混乱的现状。而且正是从这样的“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。管理水平的提高，不在于标准定得有多高， 而在于要根据当时的实际情况制定符合实际的标准，并严格要求。

　　古语云“海不舍小，故能成其大，山不舍土石，故能成其高”，因此任何一件小事都不能言其小，也不能厌其微。作为管理者就应该提倡员工从小事做 起，低标准开始，并且尽力去做，用心去做，力争把每一件小事做到位、做好、做精致。如：把仪表整理好，这是对他人的尊重；把手头的本职工作做好，这是对公 司的尊重。因此，做到位、做好，而不能马虎、粗心大意、应付了事，这是每一个员工最起码的工作准则，也是一个人做人的基本要求，做到每一件事都是成功的。 因此，“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。

　　误区二：用人不疑，疑人不用

　　老板讲这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份 变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、 控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。就如楚汉之争时，刘邦对韩信的忠诚是有一定疑心的，但他能从大局出 发，重用韩信，为成就其霸业奠定了基础。三国鼎立时，曹操对魏延也是心存疑虑，而且疑心还不小。既然怀疑，为什么还要用他？曹操说：“取其勇敢”。“用人 不疑”的往往是小老板，最终无人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。

　　古语说人性无常。的确，人的能力、素质、德行、欲望等会随客观环境的改变而变化，高低易位、好坏互转是一种普遍现象。所以，对人性的弱点保持警 惕是必要的，用人要疑，是合理降低用人风险。况且，疑人是主观的意识，人才则是客观存在的。如果稍有怀疑就弃之不用，可用之才便会大为减少。与那些“久经 沙场”的老员工相比，大多数年轻员工因阅历、资历、经验等方面的欠缺，其领导能力、工作方法等不少地方可能还不足以让人放心，但如果套上“疑人不用”的教 条，可能就封死了优秀人才脱颖而出的通道。主张疑人可用，就是既不回避人才局部的暗点，更要注意发现其可用之处以及塑造人才的亮点。作为公司管理者，切忌 因噎而废食。

　　“用人要疑”是防微杜渐之举。这里的“疑”，不是通常所理解的盯梢、暗查、跟踪，而是针对单位、岗位的特点，对环境的变化以及相关征兆保持注 意，通过相应的规章制度有针对性进行防控与约束。从一定意义上讲，这也是对人才的一种保护。而“用人不疑”弄不好会造成放任，导致公司权力的滥用、误用、 错用和私用，这才是对人才的不负责任。1995年英国巴林银行的倒闭就是由于对驻新加坡的尼克·里森“用人不疑”，对他几年来一直做假账隐瞒亏损的行为毫 无提防，最终因经营失误造成8.27亿英镑的巨额损失，从而把巴林银行推上了死亡之路，导致有200年历史的老牌银行破产。作为尼克·里森的顶头上司，彼 得·诺里斯说：“我认为可以从中吸取很多教训，最基本的一条就是不要想当然认为所有的员工都是正直、诚实的，这就是人类本性的可悲之处。多年来，巴林银行 一直认为雇佣的员工都是值得信赖的，都信奉巴林银行的企业文化，都将公司的利益时刻放在心中。而在里森事件中，我们发现他在巴林银行服务期间一直是不诚实 的。所有金融机构的管理层都应该从里森事件中吸取教训，意识到用人的风险所在。巴林银行存在着内部管理机制的诸多不足，一直没有及时发现里森的犯罪行为， 而当发现时却为时已晚。所以，我认为教训是应该随时保持极高的警惕性。”因此，疑并不等于不相信人，客观的、相对的疑，恰恰是最现实的信任。

　　误区三： 左膀右臂、不可缺少的人

　　随着企业自身快速的成长，加上领导比较重视员工素质与能力的培养，一些公司内部会出现高素质的人才，他们是公司的“左膀右臂”或“不可或缺的 人”。但这通常又意味着组织的缺陷。二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人” 确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。所 以，大凡卓越的企业家，大都不会重用一个能人，而是两个或更多，再建立一个相对完善的人才制度，孵化出更多的能人。对于人才的运用，也是因势导之，取其长 而控其短。

　　一个企业的员工有号召力、凝聚力，敢冒风险、大胆决策，凭着过人天赋和个人魅力引领企业绕过险滩暗礁、创造辉煌业绩，迈向成功荣耀彼岸，自是好 事。但能人的个人自觉性值得企业领导深思，否则能人也会变成“硕鼠”，而且他们也不能代替科学规范的制度设计，成功的个案不能否定规律的普遍性，还要用优 秀的制度造就一代又一代的新能人。因为能人带给企业、单位的繁荣是一时的，而不断培养出能人的制度才是持续发展的根本。唯有建立健全各项制度并执行到位， 才能减少“三拍”(拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍屁股走人)的潜在风险。

　　IBM在1990—1993年累计亏损168亿美元，但到今天IBM依然是消费者心中的蓝色巨人，消费者也没有怀疑过他会倒下；摩托罗拉从 2000年开始出现71年来历史上的首次亏损，累计亏损40亿美元，即便如此消费者仍不怀疑会歇业；即便是某一个能人或某一块业务出问题了，公司的组织能 力与文化并没有由此衰落，这就是世界那么优秀公司即便业绩有问题或者是核心人物的离开，也很难倒下的原因。为什么？因为他们的基本制度已经构筑完毕，并且 表现出强大的不依赖任何人的制度执行力，始终贯彻“制度第一，能人第二”的理念。

　　误区四：21世纪什么最重要？人才

　　在当今这个社会，人才的确很重要，但为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”？人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。 没有舞台，人才就不能成为人才。微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。优秀企业之所以有 人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。

　　管理者首先要学会用人的艺术，其实也就是如何合理用好人的学问，如何发掘人的潜能的学问，只有充分保障人才的利益，并给他们够好够大的平台，才能更好地发挥人才的作用，调动一切可以调动的积极性，从而决胜千里。

　　有个这样的故事：一天，刘邦宴请群臣。在宴会上，刘邦非常高兴，他问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去天下吗？” 后来，刘邦这样说道：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，主要是因为我善于用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安 抚百姓，做好军队的后勤供应工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能很好地使用他们，给他们发挥自己特长 的平台，而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

　　高薪聘请了人才，是需要他发挥才干为自己效力的。如果因为对人才有猜疑心，就不给人才合理的平台去施展，那人才必会成朽木。对人才的发展束缚太多，必然无法充分发挥自己的才干，产生不满的情绪，更重要的是，对于企业来说，这无疑是一项重大的损失。

　　误区五：招人首先要招贤

　　很多企业的招聘，就算是一个普通的营销岗位，也设定了很多限定条件，专业、学历、工作经历、年龄、性别等。为什么？因为他们是按某个最优秀的营 销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”，因为符合这个岗位的人不愿来应聘，来应聘的多数不符合这个标准。最终的结局是企 业不得不降低标准，或者是根本就招不到人。

　　彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新 设计。有些岗位之所以无人胜任，是因为把岗位设计得只有上帝才能胜任。”按照德鲁克的观点来看企业的人力资源管理，很多企业在方向上就已经错了。招聘员工 的要求越高，管理者表面上看是在示强，实则是在示弱，因为这就告诉竞争对手，你的公司缺乏人才。因此，员工不能胜任有两种改进的途径：第一，培训员工，让 员工不断的改进，多数企业都是这样做的，但这是很困难的；第二，管理改进，重新设计岗位，让普通人也能胜任，事实也证明这比改进员工要更有效。

　　误区六：执行力为王

　　执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？找不到足够强执行力的人又怎么办？正常，这类人群本来就是稀缺资源。

　　管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。 在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。因此，比执行力更重要的是企业的管理 力、控制力，而执行力的初衷是让管理变得简单，当执行变得更复杂时，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越简单，一线岗位的执行动作日 益标准化。

　　此外，很多企业重视个人执行力而忽视组织执行力。很多时候，企业有一群强执行力的人，但为什么企业最终仍然缺乏“执行力”？正因为每个人能力很 强，只希望别人认同自己的想法，执行自己的想法，所以部门协调性差，个人站在自己的立场考虑问题，没有共同目标，从而丧失集体执行力。正如现在很多球会负 责人与地产负责人都是执行能力强的人，但是不单地产卖不动，球场经营也不容乐观。原因很简单，正由于个人的本位主义，导致整个集团人不和，自然个人执行力 再强也无法带动整个利益链的长期运营。因此，充分发挥出团体力量的前提，要适时组织活动，加强内部员工之间的协作力，增强凝聚力，走出本位主义思维的小圈 子，彼此服务，形成良性循环，获得大圈子。

　　误区七：创新就是超越

　　央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模 仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与 众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。这又是一个光荣的错误。

　　如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。他们说的其实是创造，而不是创新。创新为何 不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试？彼得·德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度 和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。因此，除了重大的创新，公司的小创新小改革往往不引起人们注意和重视。而实际上，如果 没有普通人的每天创新，没有贴合工作生活的小改小革，就没有多彩多姿的世界。

　　有一个小故事说，某个国家里有2个木匠，国王别出心裁想知道他们谁的本领更好，就让他们在3天内各做一个老鼠，由其评判看谁做的更像。三天后， 两个木匠把做好的老鼠拿来，国王一看，甲木匠做的老鼠极像，乙木匠做的不像，国王就宣布甲木匠是国家最优秀的木匠。但是，乙木匠不同意，他说，国王啊，判 断老鼠做得像不像，不应该由你来评判，而应该由猫来评判，国王觉得有道理，立即命令放只猫进来。猫一进来，立即去捕捉乙木匠做的那只老鼠，国王只能宣布乙 木匠是国家最优秀的木匠，但是国王不明白猫为什么会扑过去，乙木匠说，我是用鱼骨头做的老鼠，猫一闻到鱼腥味就扑过去了，像不像是其次的。这个小故事告诉 我们，不能为创新而创新，不能脱离需要而创新，创新更不能急功近利。

　　误区八： 最高科技的产品才是最伟大的产品

　　网上有这样一个调查：你认为世界上最伟大的产品是什么？而答案不外乎计算机、手机、复印机、航天飞机、互联网……总之，一定是复杂的、高科技 的。其实，这又是一个光荣的错误。伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否给生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方 便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗？《财富》杂志评选的20世纪最伟大的产品是哪些呢？包括曲别针、拉锁、创可贴、尿不湿、粘贴式便条等等，几乎都 没有什么高科技含量。