从天时、地利、人和来看，天时为管理体系，地利为对市场的熟悉程度，人和则是领导者和员工之间的和谐。中国企业完全可以利用“人和”的优势来快速弥补“天时”（即体系）的缺憾。如何弥补？那就是通过走访一线的方法来进行走动式管理。

日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，他针对公司每况愈下的状况，一改前任的管理方式，坚持每天上班时向员工问好，在生产线和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在工作之余，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。

土光敏夫成功的秘诀是“走动式管理”，即领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。

为什么需要一线领导

随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，中国的企业正经历着由集权到分权的变革。其中最具代表性的是快速消费品行业，从1997年的“市代”取代“省代”,到2000年“县代”取代“市代”,企业先后两次将市场重心下沉。随着市场环境的变化，耐用消费品、工业品企业也进行类似变革，但是,在销售渠道不断延伸的同时,企业的“信息重心”和“决策重心”并没有伴随“市场重心”一起下沉。由此带来的负面作用就是，企业反应速度越来越慢。随着企业规模的扩大，管理方式日渐官僚，领导者更加远离市场一线，成本上升了，利润却下降了。

中国的企业（主要是民营企业）大多创立的时间不长，平均年龄还不到20岁，各种管理体系还不完善，而面临的竞争对手却是大多有着百年历史积淀、管理体系完善的跨国公司。在这场实力严重不对等的竞争中，中国企业是否毫无胜算呢？

当然不是,应该说双方各有优势。

从天时、地利、人和来看，天时为管理体系，地利为对市场的熟悉程度，人和则是领导者和下级之间的和谐。
就管理体系来说，跨国公司与本土企业之间的竞争是先进与落后，完善与不完善之间的竞争，中国企业显然难望跨国公司之项背；就地利来说，中国企业显然占据“主场”优势，但随着时间的推移，跨国公司在不断地熟悉了中国市场并实施的本土化战略，中国企业的这一优势将逐渐丧失；就人和来说，我们可以看到跨国公司的中国区负责人大多是科班出身的职业经理人，有着规范化的市场调研和决策流程。而中国企业的老板大多数都是从一线“摸爬滚打”出来的“草根英雄”，他们有着超凡的市场洞察力、敏锐性。在灵活性上，中国企业略胜一筹。但这点优势也是暂时性的，随着时间推移，中国企业第二代少掌门上台，这一优势也会逐渐丧失。

实际上，中国企业完全可以利用“人和”的优势来快速弥补“天时”（即体系）的缺憾。如何弥补？那就是通过走访一线的方法来进行走动式管理。

宗庆后对走动式管理相当推崇，他一年中200多天都在走访市场一线，娃哈哈因此成长为可以与“两乐”相抗衡的重要力量。走动式管理堪称打通现阶段中国企业管理制度不健全、管理效率低下“任、督”二脉的管理利器，使“大象”般的企业仍能像“蚂蚁”般灵活跳舞。   

一线战略的八大益处

1．企业机制：克服官僚作风，快速解决问题

在传统的企业金字塔式管理模型中，企业老总往往根据通过层层汇报上来的市场信息进行决策，然而这些信息往往有遗漏、偏差。此外，由于人对信息的选择性知觉，在信息传递过程中，人们往往会选择对自己有利的信息，而舍弃对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况非常重要的。等到事态扩大到解决不了时，领导就成了“最后一个知道坏消息的人”,这为企业经营埋下了极大的隐患。通过领导者经常下一线，这一问题能够获得较好的解决。

2．决策机制：调和老板立场与经理人立场的决策矛盾

企业的所有者和职业经理人因为立场不同，常常产生分歧，产生所谓的委托——代理问题。职业经理人为了完成任期内的任务，往往倾向于短期性的策略，通常“只关心市场销量而不关心市场利润率，或者“只关心市场利润率而不关心市场占有率”，忽视企业长期、全局利益，甚至会采取饮鸩止渴、杀鸡取卵的败德行为。

领导者通过走访市场一线，可以站在全局的高度,及时地纠正营销管理中的短视行为，找到短期利益和长期利益之间的均衡点。
3.竞争反应：快速获知竞争信息，方能超越领先对手

知己知彼，百战不殆。通过走访市场一线，领导者可以从竞争对手的终端见微知著，获知对手的动向，快速有效地见招拆招，而不至于因“居庙堂之高”被下属的“喜报”一叶障目。

4.营销体系：“打江山靠英雄，坐江山靠体系”

某民营企业老总下一线时，某经销商反映自己进货或进行售后服务时常常要和企业多个部门电话沟通，效率低下。了解情况后，该老总决定建立订单管理中心，进行终端信息化管理，实现终端、经销商与总部的实时沟通，全面提升了渠道成员对市场的反应速度。

中国的民营企业大多靠的是机遇和企业家个人的能力起家，但“打江山靠英雄，做江山靠体系”，拥有完善的管理体系才是中国企业做大做强之道。这一点对于中国企业尤为重要，年轻而稚嫩的中国企业在与有着近百年历史的跨国企业竞争中，往往由于营销管理体系的不完善而左支右绌、顾此失彼。因此就现阶段而言，老板走访市场一线对于完善企业的营销管理体系有着重要的战略意义。

5.企业战略：保证“市场导向”的企业战略的制定及实施

即使在相同的愿景目标下，“屁股决定脑袋”仍将导致企业各职能部门对战略、战术的理解缺乏统一性。“以市场为导向，以顾客为导向”常常停留在口号层面，始终落不到实处。这时领导者应该通过走访一线，协调各部门的行动，以实现统一的战略目标。

在战略的执行阶段，老总同样离不开市场一线，这样不仅可以监督战略执行情况，而且还可以鼓舞士气，了解客户和消费者的需求和反应，及时对战略进行调整。

6.有效的情感管理方式

领导下一线是一种情感管理方式，可有效发挥激励作用。领导深入基层乃至生产第一线，可以了解员工、贴近员工、体察民意,无形之中缩短了与员工之间的距离，增进了领导和员工之间的感情,增强了员工的归属感。“一线领导”不仅为领导者树立“平易近人、求真务实”的形象，还形成了一种信息沟通渠道，员工可以将报表上无法反映的情况反馈给领导，使许多管理问题迎刃而解。同时,领导者下一线是一种对下属有效的考核和激励办法，下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚。而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以便随时接受领导的走动式检查。
7.从一线发现千里马

领导身边的人，往往容易被委以重任。因为“身边人”的能力、进步就容易被领导看到，自身价值容易获得领导者的认可。而一线人员由于“天高皇帝远”，即使有很强的能力，其价值也很难被领导者认知到。而领导者“知人”的数量有限，就不能“善任”。只好任人唯“近”，重用自己看着“顺眼”的人。更有甚者,某些企业甚至出现“有权力的没思想，有思想的没权力”的“脑体倒挂”的怪现象。

企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争，优秀人才是企业的宝贵财富，企业领导经常到市场去走访，有利于慧眼识人，培养和储备有潜力的人才，为企业战略的实现提供有力的保障。

8．企业文化：“治心”是治理企业的根本

思想上的领导是最根本、最强大的领导。员工拥有统一的思想（即价值观）有利于企业目标的实现，而企业文化的功能员工进行思想上（价值观）的领导。

目前中国企业大多还是第一代领导人掌舵，企业文化脱胎于领导人的“创始人文化”，而领导人作为本企业文化的创始人，对于企业文化的理解、感悟以及说服力非一般的经理人所能比。领导走访一线是一种企业文化“教育”（和“教练”）行为，因为价值和观念通常需要通过面对面的方式才能实现顺利的沟通。企业领导通过走访一线，将企业的价值观通过身体力行、言传身教的方式传递给员工，可以增强企业组织的凝聚力，这对于企业长期健康发展、持续盈利有着重要意义。

如何走访市场一线

我们不仅要做正确的事，还要正确地做事。既然走访一线对于中国企业有如此重要的意义和作用，那么中国企业的领导们应该如何正确地走访一线呢？在方向正确的同时，如何做到策略得当呢？领导们在走访一线的过程中，应该注意5个问题。

1.倾听、倾听、还是倾听！

走访一线不是“视察活动”，倾听是领导走访一线的核心任务，而不是不停地在员工面前表现或说教。简单、粗暴的命令式谈话不利于双向的沟通。因此领导者在与一线员工的沟通过程中要注意以下六点：

（1）要在最后说话，而不是第一个说话；（2）要有意识地说“你认为该怎么办”而避免说“你为什么不尝试用A、B或C方案”；（3）让员工向你具体诉说他们自己的想法，以便搞清楚他们的推理过程，然后再问他们“那么接下来你准备做什么呢”而不是说“在这一点上，你为什么不这么做呢”；（4）不要问类似于“市场部及时找到你需要的材料了吗”的问题，这样你的员工就有机会将责任推诿给其他人；（5）多数情况下适宜用间接的方法引导员工想出下一步的解决方案，比如可以这样的提问：“基于这样的情况，下一步我们该怎么办呢？”（6）让员工亲自来或者打电话告诉你，他们的新尝试进展如何，如果进展有效，那就采用下一步措施，也就是说要敦促他们尽快采取下一步措施，但不要越俎代庖地自己去采取下一步措施。（7）领导在一线答应要解决的事情和问题，应该及时用反馈和行动来加强倾听的诚意，否则员工会认为领导下一线仅仅是“例行公事”，而不会真诚地倾听、解决员工提出的问题，而失去下一线的真正意义。

2．了解信息和适当协助，但要遵守管理层级和组织伦理

虽然要在走访一线过程中当场解决问题有利于树立威信。但是，这并不（或者不应该）意味着领导就必须在工作现场下达命令。

在某些情况下，领导走访一线的目的之一是为员工提供适当的服务和帮助，保护的员工免受官僚制度侵害。但大多数情况下，领导者不应该在基层工作现场就下达命令，不应该轻易地答应属于中层、基层管理者应当解决的问题。因为这种方式往往会破坏管理层级和组织伦理，破坏中、基层管理者的管理权威。因此,领导们应该清楚认识到，下一线的目的是为了更多地了解信息，而不是越俎代庖地去做区域经理、部门经理应该做的事情。
3.经常而不是偶尔走访一线

偶然的非真正意义上的走访活动就像是一个“国事访问”，基层管理者和员工会在几个月前就开始为此准备，结果是：你所得到的一切信息都不是真实的。走访一线当然不是“国事访问”。而是通过与员工的接触和联系，获得真实的信息，强化公司的战略主题。事实上，走访一线的主要功能就是：倾听。“国事访问”、“选择好客户进行走访”的活动模式是听不到任何声音的。因此领导们应该是经常而不是偶尔走访一线。

4.微服私访，从下往上

非正式的着装，先单独会见几个有代表性的“较基层”的员工，然后将人们召集起来开一个正规的问答会将有助于领导与基层员工的交流，并表示你对他们的关注——实际上，他们并不是“低层员工”，相反，他们才是公司和组织的关键力量。而并非是与基层经理谈完心后，然后召集员工开个“一言堂”的会议，这样的走访一线是了解不到什么有价值的信息的。

5．80/20原理——抓住重点,事半功倍

身为日理万机的企业领导，如何在每个月有限的几天中通过走访一线而获得对企业尽可能多的有价值的信息?这就要遵守80/20原则，既然20%的市场和客户带来80%的销售额和利润，那么20%的市场和客户反映的问题能够代表80%市场和客户反映的问题。因此领导在走访一线的过程中应该兼顾重点性和代表性，这样才能做到事半功倍，举重若轻。

以此可以看到，走动式管理（即走访一线）是中国企业的领导们利用相对于跨国公司职业经理人们更强的综合素质、更熟悉中国市场的“人和”的优势，来弥补“天时”（即体系）不足的弱点的“最后一块奶酪”，是体量逐渐庞大的中国企业，变成“会跳舞的大象”的强身捷径，是完善企业管理体系，将企业做大做强的不二法门。