据权威数据统计显示，中国80%的高尔夫球会处于亏损状态。对于其它行业的营销人士来说，也许会怀疑这个数据的真实性，但是对于高尔夫行业内人士来说，这个数据大家一点也不觉得惊奇。高尔夫进入中国仅仅26年，高尔夫自进入中国的第一天起，就以“贵族运动”自居，“贵族运动”的头衔及西方国家成熟的高尔夫发展前景，让其它行业的很多投资者对高尔夫趋之若骛，但是，这项“贵族运动”目前并没有像人们所想像的那样衣食无忧，如果除去房地产方面的收入，很多球会目前都在面临考虑生存与发展的问题。中国的高尔夫球会为什么会面临如此艰难的处境呢？我们可以从面下几方面分析中得到结论。

一、球会定位不清晰，导致球会运营困难。

从世界营销史上我们的可以概括出营销模式发展的几个阶段，第一阶段是产品独特买点阶段，也就是提炼产品的独有卖点，依据这个卖点取得独有的竞争优势，比如营销史上的乐百氏案例，当消费者无法区分纯净水之间的品质差别时，乐百氏提出“二十七层净化”以建立自己的产品竞争优势。第二阶段品牌形象阶段，通过建立独特的品牌形象加深消费者的记忆，从而形成品牌差异化，建立品牌竞争优势。比如“真功夫”快餐连锁通过李小龙形象获得快速的品牌知名度提升。第三阶段是定位阶段，定位理论的产生，是顺应时代的营销发展需要的，当产品卖点无法建立品牌优势，当品牌形象无法建立企业竞争优势时，定位理论顺势而起。定位要解决的是企业的战略发展问题，只有战略定位清晰，企业才能整合一切有利的资源形成自己的核心竞争优势推出企业的长期发展。其实在高球界难得一见的成功项目观澜湖，就是定位成功的典型案例，观澜湖把自己定位为“世界第一大球会”并成功举办欧米茄观澜湖高尔夫世界杯，使自己齐身世界级球会的行列。并通过这一成功的定位，迅速建立自己的品牌优势，提高自己的会籍销售额及运营收入。在高球界还有一个定位成功的案例就是北京的“北湖九号”高尔夫球会，当这个高尔夫球会还被命名为“馨叶”时，它是亏损的，当它变成“北湖九号”并重新进行“提供北京最顶级的球会服务”定位后，她奇迹般地扭亏为盈，并使自己的个人终生会籍卡价格突破百万人民币一张。只是中国大多数高尔夫球会并没有意识到定位在一个球会中的重要性。大多数的球会在建设初期并不知道自己应该建造一个什么样特色的球场，营造什么样的品牌体验，提供什么样的服务，吸引什么样的人群，配套什么样的硬件，球会的核心竞争优势在哪里。大多数球会项目都是在没有思考清楚定位之前，匆匆上马，导致球会建成以后，面临着种种的问题。比如北京的某个球会，盲目地投巨资建造会所配套设施，并进行顶级豪华装修，以为通过配套的奢华就可以把会籍卡卖出高价钱。其实这个错误的定位给后期运营带来了很多麻烦，一是配套设施使用率不高，维护成本过高。由于购买会籍的人群都是冲着面子购买的，因此打球频次不高，沉睡会员比率偏高，直接造成打球收入难以提升，整个球会陷入如何维持长期运营的困局。

二、注重会籍卡销售而不注重球会运营。

在高尔夫行业发展初期，由于球会数量少，需求量远大于供给量，所以球场只要建成，会籍卡就不愁销售，造成很多投资者纷纷上马建球场，并把经营的重心放在会籍卡销售上，但是当过几年会籍卡销售完成后，运营的问题马上就突显了，如何提高会员的打球频率？如何提高单个会员对球会的供献率？如何提高配套设施的使用率？如何降低球会庞大的运营费用？在深圳，甚至有某个球会因为过度发行无记名会籍卡，导致球会后期运营收入难以提升，最后陷入困境。其实从高尔夫整体项目的运作来看，会籍销售只是球会运营的前奏，关键的问题是，会籍卡销售完成后，球会如何实现运营的持续赢利。要想使后期运营更轻松，前期功课是不能省的，只有想清楚准确的人群定位，只有想清楚针对这些人群定位所需提供的服务，才能在会籍卡销售完成后为运营减轻压力。

三、球会设计不合理，造成运营压力大。

中国高尔夫发展的时间较短，因此在球场及会所设计的经验上比较欠缺。很多球场用地成本过高，增加后期的运营成本，会所功能过多，造成后期维护成本偏高，球场建造过度节约成本，不该省的设施省了，后期球场维护成本上升了。比如北京某个球场在建造过程中应该建造良好的排水系统，但是这个球会忽略了，造成后期草坪维护成本极高。还有些球会过度地建造硬件配套设施，比如豪华的餐厅、会议厅、养生堂、游泳池等等，但是后期使用率不高，反而增加了维护成本。

四、品牌管理缺失，造成会员忠诚度难提升。

纵览中国的众多球会，真正运用科学系统的品牌技术进行球会品牌管理的球会并不多。甚至很多球会没有品牌管理的意识。球会缺乏品牌文化，很难形成会员凝聚力和会员对球会的忠诚度，很多球会认为有会籍卡就可以绑住会员来消费，现实的情况是，会员有多张球会会籍卡，或者球会积累了大量沉睡会员。如何激发会员的消费，使会员与球会实现更多的互动？只有打造强势的品牌文化及营造更多的品牌体验活动才能实现。目前有些球会已经在开始研究如何为会员打造更好的高尔夫商务平台，充分把以球会友的高尔夫商务价值发掘出来，打造更多的球友会交流平台，让高尔夫文化溶合到商务活动中，形成独特的高尔夫商务价值。现在，代表高尔夫精神的“球友会”已经在很多球会悄悄兴起，这种以同类需求人群为中心的小型团体，比泛化的高尔夫会员更有凝聚力，交流更加紧密，更加私密，更加个性化，更具分享性。因此，球友会的发展将成为高尔夫球会打造品牌文化及品牌特色，建立会员对球会忠诚的一个突破口，并将成为提高球会运营收入的一个新的增长点。

五、运营收入单一，没有实现相关产业链的整合。

目前很多球会主要以打球收入及会所配套收入为球会运营收入的支撑点。主要包括果岭收入、球僮收入、球车收入、餐饮收入、专卖店收入、咖啡厅收入等等。其实从产业链整合角度来说，这是远远不够的。球会可以从多种角度去整合更多的赢利点，比如广告收入，通过高级别赛事提高广告收入，如欧米茄赞助观澜湖高尔夫世界杯。比如赛事收入，加强赛事举办的频率可以增加赛事的收入，提高赛事举办的级别也可以提升赛事的收入。还有其它一些收入或以考虑，比如说与奢侈品的联合品牌活动：名车展、手饰展、银行VIP客户答谢会、房地产业主答谢会等等。让运营收入多元化，可以增加球会的运营收入，同时还可以提升球会的品牌形象。

总之，中国的高尔夫产业发展才短短的二十几年，随着行业向纵深方向发展，更多先进的营销技术、营销理念、管理技术、管理人才等等将不断得到引进，并应用。更多球会的运营更趋于理性与科学。中国高尔夫亏损球会会逐步减少。