“很幸运，我们董事长非常信任我，”林炳荣在谈到1978年复盛在台湾南部开始从事球杆生产时说，“既然董事长让我来做这个，我就一定要保证赚钱。在球杆生产业，质量是最重要的。只要产品质量好，就能让别人多付钱。”

    复盛在台湾有个钛金属铸造厂，并有一个工程师团队致力于研究如何把金属锻造得更薄更轻。复盛公司把生产的各个工序分成很多生产小组，每个小组负责一方面，这样也就极大地提高了生产效率。现在，这种生产方式已经成为了亚洲地区类似工厂的主流。

    复盛是属于典型的中国企业，工厂里年轻的工人(大部分刚过20岁)乘坐十几二十个小时的火车从外地农村老家来到中山。在工厂的宿舍区，有一栋6层的宿合楼，大部分工人就住在里面，8个人一问房，宿舍楼边上是一个大型食堂，3块钱一餐。由于工厂有很多客户，在复盛工作，加班是家常便饭。工人的工资大约是2000块钱一个月，尽管这在西方是非常低的，但据说复盛的工资水平和待遇在中国工厂中是非常不错的。更重要的是，这些工人的能力非常值得信任。“如果复盛告诉你，你能在10周内收到成品，那么就肯定是10周，”Nicklaus Golf公司的克雷·隆说。

    更让人印象深刻的是中国厂家生产新产品应用新技术的能力，这让TaylorMade、Callaway等那些大的品牌公司能够在一年内推出两到三个新款。比如说复盛，就专门有2000名工人专门为Callaway生产球杆。

     对于这些工人们来说，工作似乎永远都做不完。他们在生产线上肩并肩地站着，18个人一组，一个车间专门进行打磨，一个车间专门进行焊接，还有一个车间在测试杆身(有时候，一天可以测试完2.5万支杆身)。球杆需要的手工工艺非常高，工人们处理的似乎不是那些天天都会要往地上砸的球杆，而是一枚枚精密的钟表配件。每一个凹槽都需要检测，每一支铁杆或挖起杆的跟趾部都需要按照一个特定的数据制造，每一个刻上去的商标都需要精确地装饰。

    李汪明走过工人们储放水杯的储物架时平淡地说了一句：“加班，有时候还是需要的。”

    第二梯队：不只是组装

    提姆·里德是Admas Golf研发部副总裁。当他和他的团队需要设计上的新创意时，他们会去日本高尔夫博览会，那是亚洲高尔夫市场每年一度在冬天举办的展会。他们除了能够见到一些在美国市场很难见到的品牌——比如说PRGR、OnOff、Kitana、Fourteen外，更让他们感兴趣的其实是在展会会场之外。在展会大厅的楼上有一个咖啡厅，大厅外很多人在争着拿免费的Tee和球，但是咖啡厅的人们可以安静地坐下来交谈。那年的二月，里德和他的几个骨干工程师安坐在咖啡桌旁，等待一个人的到来。

      当宝丰公司的总裁陈晴祺一个人慢慢走过来时，他的手里拿着一个文件夹。就是这个人，他的公司拥有150多项世界专利，他的大脑中装满了创意。他对如何使用高镍合金钢和特种金属以及怎样和其他金属混和在一起有很深的理解。他曾经在90年代mo帮助Orlimar Trinetal球道木成功面世。

    在一个产品设计的早期，陈晴祺的建议能够改变整个设计的研究方向。当里德和他的工程师对陈晴祺说出自己的设计的时候，陈晴祺为他们打开了成功之门。陈晴祺借了支笔，在纸上画出了球道木杆头的草图，并解释他可以如何用钛来制造杆面和顶冠并把它们焊接到不锈钢的框架和底部上——铜焊技术正是宝丰公司的强项。看着里德他们惊讶的眼神，陈晴祺笑了，“完全没问题，”他告诉他们。就这15分钟，陈晴祺引导了设计的方向，9个月后，AdamsInsight球道木问世了。

    陈晴祺的宝丰公司现在与亚洲球具生产巨头大田公司结盟，这也是亚洲中端高尔夫工厂典型的运作模式。在这样一些中型的公司里，企业精神似乎体现得更鲜明些，因为他们不止进行生产，还参与球杆的设计。圣地亚哥Golf Laboratories的总裁吉恩·帕伦特把挥杆机器人卖给了像宝丰、顺龙等亚洲工厂，他把这些工厂称作“高尔夫产业的精品店”。“他们自己能够做很多美国小型公司做不了的研发工作，”帕伦特说。

  像GlobalAcuity顾问公司总裁泽拉维卡这样的人就喜欢让美国的一些稍小的球具公司和有实力的亚洲工厂进行合作。