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随着市场的发展，中国的高尔夫球场还会出现其它经营类型，但均是根据自己的市场环境和经营定位选择。需要说明的是，从纯粹经营盈利的角度，上述这几类经营模式并无良莠、高低之分，都是根据市场情况和项目整体定位而做出的选择。从经营效果来说，并非纯会员制的俱乐部就比其它俱乐部更优秀，更能盈利，反而是许多非纯会员制的俱乐部经营手段更丰富，更符合市场需要。 高尔夫俱乐部在行业内的“江湖地位”并不取决于采取怎样的经营模式，而是球场的经营管理水平和球友对球场整体服务的评价，也就是球场自身品牌的优劣。比如选择半封闭会员制模式的球场也能获得良好的口碑，选择度假村模式的球场也有国内最顶尖球场，比如春城湖畔高尔夫度假村。 至于每个球场选择了哪种经营方式，这样的经营方式需要什么样的配套和服务标准，大多数开发商却往往在一开始并不了解。在开发商往往是先撞到墙，才想起高薪聘请职位经理人，而这时项目发展和球场经营已走了一段时间的弯路，重新定位会消耗许多资源。 1、要充分认知高尔夫职业经理人群体的能力现状 当一个高尔夫项目出现经营管理问题时，开发商匆忙找到职业经理人过来坐镇把脉的办法未必是上策。中国的高尔夫职业经理人有的只是过往的经验，却缺乏系统经验的思考和总结。内地许多球场总经理一类的职业经理人，从营运或市场岗位提升到现有职位的较多，，因为中国高尔夫球场数量近年快速增长，优秀的总经理总是供不应求，很多球场的总经理往往是来自于知名球场跳槽的副总或总监，。这些职业经理人的对营销、管理、战略性经营决策等方面的钻研和总结分析还不够透彻，部分职业经理人的管理特点是靠直觉和过往的岗位经验，缺乏系统性思考和解决问题的能力，理性思索和全面的认知、学习还不够，这也是为什么中国许多球场定位模糊，经营方向不明，经营手段缺乏的原因所在。 前述90%的半封闭会员制，就是他们的管理下的“作品”。他们是中国高尔夫球场管理运营中最急迫需要学习的一个群体，然而时势推就，他们现在已经坐上总经理、董事长级决策者的位置了，对于大部分都还不太懂这个产业的投资人，不听他的，能听谁的？ 另外，投资人往往喜欢听圈内球友的，但球友不了解这个行业，只能说些简单的现象，不了解现象背后的运营、管理和市场规律，只言片语，难以说的系统和全面。遗憾的是，以笔者的经验，许多球场的老板更喜欢凭球友的只言片语，做判断和决策。不知这是中国高尔夫职业经理人的悲哀，还是球场投资者们的悲哀？ 2、高尔夫球场管理人需对未来市场的机遇做准确的预估和把握 从企业投资赢利的角度而言，选择什么类型的经营模式虽然十分重要，但总体而言，只要是符合市场需求并有能力坚持做好就行。事实上，项目的经营模式也会是随着市场和消费群体的变化而不断变化。比如深圳和上海有的俱乐部大股东更换或球场被收购后，整体项目的定位和经营方式也随之改变，有很多球场因此走上纯会员制的私人俱乐部之路。 从这个层面上讲，高尔夫球场的经营模式选择，既有初始投资商的天时、地利、人力资源的储备及财力等问题，也有时机选择的问题。或许，在类球场当初做这样的选择时，他们的定位就不得不这样，或者一路只能这样发展下去，但更多的，却是源于他们对未来市场的机遇的预估和把握的问题。一个投资商在建造球场时，就不排除未来某一天出现巨大变化的可能性，或者有的球场在动建的时候，老板就盘算过某一天转让呢？球场转手换老板是资本运作的事，球场的职业经理人到时也只能发发牢骚和感慨。笔者听闻上海某著名乡村俱乐部拟出售现有俱乐部的部分股权，准备为他们即将上马的南京新项目筹措资金，不禁为他们击掌叫好，正因为他们当初一路的坚持，对服务品质和球场的坚守，以及对俱乐部文化等许多方面的坚守，现今出让俱乐部股份时，才掌握了更多的主动权，只算投入产出这笔简单的数字账，他们也是划算，这种坚守，是不是另一种经营的高明呢？ |
