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在澳大利亚，不同俱乐部的规模不同，但大多数球会的会员不超过200人。其中，低端和高端俱乐部可以实现盈利。低端俱乐部通常是小型俱乐部，分布在农村或偏远地区，运行成本低，能实现小额盈利。高端球会也能赚到钱。 但定位介于高低端之间的俱乐部经营越来越困难，因为他们有大量传统的、价格不菲的球场设施和服务设备。随着成本的增加，以及无法再依赖会员的会籍购买，大多数球会很难在经营过程中保持盈利。 劳动力成本是澳大利亚球场经营的主要成本。但相比中国，澳大利亚球童的成本是很低的，因为在澳大利亚，大部分球友都是自己背包打球。球场员工以球场维护人员居多，一个18洞球场通常配备7-10个球场维护人员，他们的工资在25-35美元/小时。 有些小型俱乐部通过志愿者的支持来运行球场、招待(酒吧和餐饮管理)和举办高尔夫比赛。他们只需支付兼职的工资给这些兼职的球场主管、酒吧经理和其他员工。还有一大部分成本来自于球场的机械设备、草种、化肥和农药。 澳大利亚球会的主要收入来自于客人打球的费用。但因为俱乐部的会员人数开始下降，访客的果岭费已成为大多数球会的主要收入。餐饮和住宿招待能带来部分营收，但因为这些收入伴随着高成本，所以净利润和会员费、果岭费相比，显得微不足道。此外，还有球车出租的收入。 澳大利亚几乎所有球会都在降低成本，比如削减采购和服务开支。同时，他们通过创新型会员模型吸引客人加入俱乐部，针对不同人群开展运动发展计划，有针对女性的Swing Fit，针对青少年的My Golf，还有Golf Month——定位在45岁以上的人群，鼓励他们回归高尔夫运动。 在保尔-瓦迪看来，澳大利亚球会的生存大战中，最大的竞争不是来自球会之间的竞争。他们一直努力在与其他可替代的运动娱乐项目争夺地盘，因为这些才真正“侵蚀”了客人的打球时间。 采写/黄蓓蓓 |
