这位置我一直梦寐以求。

　　做球场的总经理有两大类人：搞体育的，甚至本身就是职业高尔夫球员，如天安假日高尔夫俱乐部总经理（获得过VOVOL公开赛冠军）；做管理的，以搞房地产和酒店餐饮为主，如顺峰乡村高尔夫俱乐部总经理（据说管理过中国大饭店）。可我与这两种职业均不沾边，现在的工作属于机械行业，知道点锻造和铸造，设计球杆时用的上点。

　　十月期的《高尔夫大师》中，有关于球场总经理问卷调查的40问，自然不会错过细读。但不知什么原因，题目过于简单，看了不过瘾。没套出他们的真实情况和心理话。

　　我们都知道，高尔夫在中国是新兴产业，国策对其发展虽然有所限制。但相对其它行业，在管理和经营上，做球场总经理并不难。其实，要我说，政府不限制甚至支持的行业最难做。鼓励大干的IT业怎样？！总经理多如牦牛，利润少的可怜。反之，歌厅、洗浴的生意又怎样？所以，不难想象当中国有两万个高尔夫俱乐部总经理时，他们的日子还不如今天好过吧？！

　　如今，中国的球场与打球人口之比，决定了打球是卖方市场。这从《高尔夫大师》提供的统计数字即可看出。而从来自各行各业的总经理入行后都不愿离开这个位置，也能从另一个侧面说明当球场总经理是个美差。总经理们在调查中强调员工团结十分重要，这进一步表明大多数球场的经营属于公司业务的发展期，它刚过建造球场时充满人情味的阶段，但尚未进入管理成熟的状态。属于企业文化形成过程、管理模式由人治向法治的过渡期。所以总经理们祈求员工团结，即便不认可也要接受公司的理念，最好逐步衍变为信仰。待业务发展壮大并稳定后，人员分工就可细化，考核就可数字化，经营管理规章制度化了。那时再回答调查问卷，总经理们最恨的一定是办事官僚主义了。

　　公平地说，管理球场还是相对容易的。其一，有大量的国外的球场管理经验可借鉴，甚至可以请国际管理公司代劳。再者，我们今天已改革开放二十多年了，能投资建高尔夫球场的全是大风大浪里闯过来的人物，管球场算不了什么大事。只有场地维护是那些没种过地的白领感觉有点陌生的东西。可谁不知道，在中国，唯独人最难管！其它问题，看看书、上上课（北京的农业大学正在招收[高尔夫场地管理]证书班，学期一年半，学费两万八）或满世界著名高尔夫球场里转转，三年五载也就解决了。

　　对做总经理的调查，我更想知道他们的学历和专业、英语或日语的水平、个人年收益怎样及在球场中获得的股份？他们说压力大，那么懂事会给他的业绩考核目标，如营业额、毛利和费用等是多少？球场的激励机制具体内容、短期和长期的愿景规划是什么？球场有自己的文化和价值观吗？老板和员工对你的工作满意吗？

　　还是做外贸出身、说一口流利日语的高润高尔夫俱乐部老总说的妙：“咱就是莱广营乡一草农！”。