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读EMBA一直是我从业多年来的心愿。2005年12月，长江商学院在红峡谷举行年度高尔夫活动，认识了项兵院长，并被他忽悠进了长江。求道会友，梳理和总结多年的经验是每位读EMBA学员的目的。然而本人却想把每次课题所学到的浅薄的知识去分析中国的高尔夫行业，以期与大家分享，共同思考高尔夫行业的过去和未来之路。 长江商学院EMBA的启始课程为《管理概论》。课程围绕着企业管理的7大要素，即7-S模型：战略（strategy）、结构（structure）、系统（system）、企业文化（superordinate goals）、风格（style）、技能（skill）和员工（staff），以在国际航空业中独领风骚的美国西南航空公司为典型案例，讲述了这个创造二十年全美股票回报率最高、连续29年赢利等一系列卓越业绩的传奇企业，并向我们展现了这个企业成功的缘由：明晰的经营战略；整体协调的管理构架；简捷高效的运作模式；独特出众的领导风格；以人为本的员工团队；以及难以复制的企业文化战略。 这个案例给了我很深的触动。西南航空的成功，从理论上验证了：战略、结构、系统甚至技能都可为他人所用，但是领导风格、员工团队及企业文化等因素与企业战略的融合贯彻所起到的作用是不可复制的，同时也是企业持续发展的重要因素。而中国高尔夫二十多年的发展，对这些不被复制的因素的关注却是很少。 中国的高尔夫是个“舶来品”，在管理上开始的前十年是以外聘人员作为主导的，这部分人多为短期从业的管理者。第二个十年里受这些外聘管理者的培养和影响，成长起一批本土的经验型管理者。在这个群体里，大部分是一些起步晚、起点低，文化积累不深的从业人员，理论知识不足。面对产业发展的速度加快与经营管理成熟度不匹配的这种“僧多粥少”的大气候，管理者更多侧重构建企业的结构、系统或技能方面的培育，忽视了员工团队和企业文化的建设。另一方面，许多业主由于对高尔夫行业缺乏了解，在投资高尔夫球场时的战略定位不清晰，导致了经理人不清楚或无法制定企业的战略目标。众多的管理者在经营中急功近利，注重追求短期的投资回报，企业几乎没有清晰的长远战略目标。学完了《管理概论》后，我组织了集团属下的两家高尔夫球会的高层管理人员学习，我要求参与学习的高管人员在几分钟内把自己所理解的公司战略说出来，结果两个管理团队所理解的企业战略，仅反映了与其所处的同区域的球场共性，比如，红峡谷的“热带”、“滨海”、“旅游度假休闲”，以及莲花山的“为股东盈利”、“会员制球场”等，未能体现企业核心经营的理念，一定程度地表明了管理人员对战略定位的模糊、不突出的现状。 在研读美国西南航空案例时，我始终被一种上下齐力的精神所感动。西南航空自始至终把员工的利益放在很重要的位置，坚持把所有的雇员看作“内部客户”，并想方设法为员工营造一个舒适和充满乐趣的大家庭的工作场所。“当员工认为自己受到应有的人性化对待，并且受到关怀和尊重时，他们会为客户加倍提供真诚周到的服务”。由于这种“大家庭”的使命，在“911”期间，公司亦不会裁员。这种“发端于心，并非来源于脑”的企业文化是和公司每年的增长控制在13%左右的战略紧密相连的。平稳而持续的增长为员工增强了安全和归属感，企业成长过于迅速，在一定的程度上损坏了大家庭的感觉。西南航空在2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。反思中国高尔夫行业，有多少投资者和管理者在制定战略时能将企业盈利与员工利益相结合？ 长江EMBA的学员给项兵院长起了个绰号：“从月亮看地球”，因为每次与他谈话或听他演讲，他都会以“从月球上看地球”的高度和“从世界看中国”的宽阔视野来分析问题，这种高度和宽度是我们需要学习和培养的。关注领导风格、员工建设与企业文化等不可复制的因素与企业战略的匹配及贯彻，美国西南航空的案例为我们展示了一条企业常青之路。 作者简介：刘庆怀 1995年起从事高尔夫经营管理工作，现任香港东迅高尔夫管理有限公司总裁，管理集团属下广州莲花山高尔夫球会和海南三亚红峡谷高尔夫俱乐部，兼任三亚红峡谷高尔夫俱乐部总经理。长江商学院EMBA在读。 |
