要问职业经理人与投资商合作的基础是什么，“诚信、信任”是大多数人最常回答的答案；而要问职业经理人与投资商分道扬镳的根源是什么，“不信任、不诚信”也是最常听到的回答。可见“诚信、信任”在投资商与职业经理人心目中的重要性。然而，在现代企业中，“信任危机”已经被认为是通行的“文明病”，尤其是在高尔夫行业，投资商怀疑职业经理人假公济私，亲自操办本该由职业经理人执行的采购、谈判等，更甚者还在他们身边安排没有任何工作能力的亲信；而一些职业经理人也常常抱怨投资商外行指导内行，现行制度不合理，有责无权等等，彼此之间无法建立真正的信任，反而往往演变为“信任危机”，最终“分手”。当信任遭遇危机时，投资商与职业经理人在想些什么呢？

　　还原信任，拯救危机

　　信任危机不是个例

　　“对于信任危机，我觉得它并不特殊存在于高尔夫行业内，且不仅仅存在于投资商与职业经理人之间，它还存在于职业经理人与部门经理、其他下属之间等等。”张益军认为经理人与投资商间出现的信任危机并不特殊，而普遍出现在上下级之间。古语云：害人之心不可有，防人之心不可无。因此，在任何一个企业都会存在相互设防、彼此不信任的事实。纵观近年来国内一些知名企业与职业经理人之间的分分合合，例如创维的“陆黄之争”、华帝的最大功臣姚吉庆出局、王志东在新浪黯然离去、吴士宏离开TCL、用友软件的何经华离职……这些事件的发生无不与双方之间的“信任危机”有关。同样，在高尔夫行业，职业经理人与投资商之间因出现信任危机而导致分道扬镳，原因也是大同小异。

　　追溯信任危机的根源

　　“如果投资商与职业经理人之间出现信任危机，我觉得根源在于职业经理人。因为投资商在聘用职业经理人时，大多数都秉着‘疑人不用，用人不疑’的原则。”在胡剑看来当投资商与职业经理人之间出现了信任危机，一是经理人的沟通出现问题，在管理过程中没有很好地将自己的想法清楚地告诉投资商；二是职业经理人的职业道德和做事方式存在问题，任人唯亲、假公济私等等。对此陈进发也认为出现信任危机，主要原因在于职业经理人不够了解投资商的意图和发展方向，让彼此的沟通不到位。他解释道：“在俱乐部的经营中最基本的是营运，最重要的是做市场，而最难的则是如何跟投资商对上‘频道’。大多数时候投资商不会将自己的想法直接告诉经理人，如果经理人不能明确知道投资商的想法，很容易造成双方之间的误会。”

　　“要说投资商和经理人之间产生信任危机，我认为根本原因在于经理人本身的定位。”谭晓晖直言在投资商与经理人的关系处理中，经理人一定要清楚两者的角色从来都不是平等的。经理人就好比一个“工具”，资本是操纵“工具”的“手”，是“手”操纵“工具”的使用、发挥作用的方向以及效果，而不是相反。因此，经理人必须明白“工具”对“手”来说就是服从和执行。当然，“手”不应该、也不能让“工具”做力不能及的事情。

　　拯救信任危机

　　在现代社会中，随着科技的进步，人与人之间日渐产生隔阂。从奶粉事件中的三聚氰胺，到章子怡的“捐款门”，信任危机已不是新鲜的名词。据爱德曼公司发布的2009年度《信用度调查报告》显示，该公司于2008年11月至12月在20个国家对4475名意见领袖进行问卷调查，中国的意见领袖们对公司信任度仅为56%，低于全球平均值6个百分点。由此可见，要让社会获得持续性发展，拯救公众的信任、缓解信任危机已经迫在眉睫。

　　事实上，对我国发展仅26年的高尔夫行业而言，要想俱乐部获得持续、长久、规范的发展，拯救投资商与职业经理人之间的信任也应提上日程。“在业内，不管投资商对高尔夫是否了解，在与职业经理人的合作过程中存在不信任实属正常现象。”苏国桢提出投资商对经理人的信任不会在开始就达到百分百的程度，毕竟对投资商来说，不管经理人的经验和能力如何丰富、强大，只能作为合作时的参考。要想获得投资商的信任，需要经理人保持平常心，尽力做好自己的本职工作。

　　当然，要获得一个人的信任，短时间内难以达到，而一旦获得了信任，则必须持续地维护好这份信任。那么，如何持续地维护呢？在俱乐部的发展过程中，随着外部环境及相关条件的改变，投资商与经理人之间的信任也会因条件的改变而变化，毕竟“金无足赤，人无完人”。故当经理人面对投资商的不信任时，需要认清自己，反省自己，了解不信任产生的原因，从而改正自己的不足或选择能让上司接受的方式。此外，明确自己的角色定位也非常重要。只有明确了自己的角色定位，才能更好地了解投资商的意图，完成其交代的任务和目标，重获投资商的信任，进入稳定的“婚姻”。

　　做好传、帮、带！

　　胡剑 重庆红鼎高尔夫俱乐部总经理(2010年)

　　出现信任危机，最重要的原因还在于经理人对球会人、财、物这三大要素处理得不够好，换句话说，也就是很多经理人没有接受过严格的关于人、财、物的训练。所谓人，指的是人力资源，经理人不能给自己的员工制定一个明确的职业发展方向、将自己的经验和知识传授给他们、为员工创造一个相互学习的平台，并对如何用人、如何培养人等没有一套严密的系统。例如招聘、培训、考核、惩罚、辞退、奖惩、提升等；何谓财，指的是对高尔夫行业税务(包括个人所得税)的分析和球会日常的支出，以及对劳动法的研究；关于物，是指球会简单的硬件设施，经理人是否具备对泵房、机械、电器等相关知识以及渠道的了解。对这三者的管理，一些经理人并不能很好地把握，或出现假公济私、不能公开、公正地处理员工矛盾等情况。尤其是一些非地道经理人，常常由于自己的私利而在处理问题时有失公允。

　　众所周知，经理人与投资商间的信任问题会对球会的发展产生较大危害。基于此，我认为投资商可以通过雇佣自己人、培养自己人，将经理人变成自己人的方式避免出现信任危机。也就是说用好的工作环境和待遇，保证经理人的稳定性。对于那些虽然具备专业技能，却只顾一己私利的经理人，尤其是一些非地道的经理人则可少用或者不用。因为即使他们会为球会进行规划，但往往在其离职后不能给球会留下好的管理经验。与此同时，当经理人在道德或经济利益上对投资商造成了无法弥补的损害时，投资商可以通过媒体甚至是法律手段将其行为进行曝光，从而对其起到一定的约束作用。

　　作为一名经理人，要获得投资商的信任，则必须为其培养一个能够提供高水准服务的团队。在中国的传统文化中，讲究的是传、帮、带。作为投资商的资产维护者，由于我国高尔夫发展的特殊性，财、物都由老板控制，经理人能够发挥的空间并不大，相互间的管理水平并无太大区别，唯一的区别就是你可以控制“人”。因此，决定你是否是一名优秀的经理人，主要看你培养的人多不多。只有这样，才能让你的老板更信服你，愿意更多地回馈你。而要持续保持与投资商的信任感，经理人首先是要让其明白你清楚自己在整个项目中的定位，理解他对该项目的发展期望，然后制定相关的发展策略；第二是经理人的专业性，对球场营运的看法；第三是大量为球会培养人才，尽量让其接触你所培养的人，看到员工的实力和对球会的忠诚，进而感受到经理人对球会的诚恳和忠诚。当经理人为球会建立了一个健康的企业文化，并且其团队随时都表现出一种朝气蓬勃的状态，那么此次必定可以和谐、长久地共处下去。

　　保持平常心

　　苏国桢 上海天马乡村俱乐部 总经理

　　在我看来，经理人与投资商之间的信任能否建立起来，第一步需要彼此进行充分了解。作为投资商来说，不可能在合作初期就完全信任外聘经理人。不管经理人过去具备如何丰富的管理经验、何等的学识，在与经理人的接洽中，他都需要了解经理人对自己球会的了解程度，项目是否适合经理人等等。作为经理人，当然也需要了解投资商需要何种经理人，对经理人的心理期望是什么，投资商能否给自己提供需要的发展平台，自己的管理理念是否与投资商有契合点等等。只有经理人与投资商在合作初期进行充分的了解和沟通，才会为未来的合作奠定互信的基础。倘若投资商想要的只是一个能够遵循自己意志，且只需支付低薪的经理人，或者经理人抱着找一份过渡工作的态度，骑驴找马，那么在达成合作后的管理过程中，彼此出现信任危机，在所难免。

　　当然，在双方的合作关系建立后，也常常会出现彼此不满意的现象，投资商认为经理人没能达到自己的要求，经理人觉得投资商干涉过多，做任何事情都绑手绑脚，不能很好地发挥自己的管理才能等。一旦发生此状况，从经理人的角度出发，则必须以平常心去面对，尽力做好自己的本质工作，远离有悖职业操守的事情，坚持自己的管理理念。一般情况下，从项目立项、建造到球会的正常经营，随着内外环境的变化，经理人的管理环境也会发生变化，因此，不管面对何种环境，经理人都应保持一颗平常心，始终如一地运用自己的专业技能和丰富的管理经验来为投资商达成目标，完成自己的使命。只有这样，当经理人为球会所付出的心血换来了投资商可见的管理业绩时，必能换来他的信任，并且会持续保持对经理人的这份信任。

　　与此同时，经理人要博取投资商的信任，还可利用科学的数据为自己增加信任的筹码。不管何种级别的经理人，具备一定的专业素质是做事的基础。所谓专业素质，指的是从球场建造初期到正常运营，经理人都要有一个合理、细致的管理，以及积累科学的数据资料。如何积累？可利用平时的工作日志来进行，而这些工作日志所积累起来的管理数据则成为投资商将来考核你的能力、信赖你的重要依据。举个例子来说，如果经理人及其相关部门都有记录工作日志的习惯，包括前台、草坪、餐饮等部门，通过文字或图形等形式记录下球会每天营运的相关数据，不仅能在需要时作为参考资料，还能在面对投资商的质疑时通过这些详实数据，来体现经理人对球会的付出和用心，通过这些数据可以让投资商对球会日常的管理和营运流程、各部门的工作状况如何等有个详细的了解。当然，不排除投资商对这些数据真实性的质疑，但只要经理人能够持续保持记录的习惯，加上员工、会员、甚至是投资商的朋友对经理人工作的认可，那么，投资商一定会看到经理人的用心和努力，同时也会慢慢产生对经理人的信任。

　　对上投资商的频道

　　陈进发 浙江杭州九桥高尔夫乡村俱乐部常务副总(2010年)从人与人之间建立信任的周期来看，我们都知道信任并不会在短时间内产生，而是需要一段较长的时间，这在投资商与经理人之间体现得尤为明显。大部分经理人与投资商都是从陌生关系开始，因此，投资商对新聘任的经理人不会从开始就百分百信任，而是在经理人管理经营的过程中慢慢建立起对他的信任。故当投资商与经理人间出现信任危机时，我认为主要原因还在于经理人不够了解投资商的意图。

　　在球会的经营管理过程中，最难的不是营运，也不是开发市场，而是如何对上投资商的“频道”，因为在大多数时候，投资商不会直接将自己的想法告知经理人，如果这时经理人不能清楚地理解他的意图，则很容易造成双方的误会。并且当这种误会积少成多时，很容易演变成信任危机，并对球会的管理造成一定的伤害。由于投资商对经理人不信任，很容易出现政策的朝令夕改，从而使得员工出现消极、惰怠的情绪，进而影响球会整体的服务品质。一旦出现这类情形，则可能发生会员投诉事件，最终影响球会的信誉，让球会管理工作进入一个恶性的连锁反应。

　　因此，为了球会的发展，维持彼此长久的合作，经理人与投资商间应尽量避免出现信任危机。从经理人的角度出发，要想获得投资商的信任，必须具备基本素质——诚信，在合作中坚持职业操守。也就是说，经理人要兑现自己合作初期的承诺，尽自己最大的努力用心管理球会，爱惜自己的“羽毛”，从自身做起，始终如一的做好份内工作，保持自己的职业操守，再加上迅速的执行力，相信透过时间的积累和工作成果的展现，定会慢慢获得投资商的信任。否则，光说不练，不能在短时间内进入状态，即便投资商给了一个过渡时间，其后果也可想而知。而且，高尔夫行业圈子范围小，投资商彼此也会有固定的互动圈层文化，一旦经理人的个人品牌在业界有了缺陷，当下投资商对经理人品、能、才的评价，会成为下一个投资商考虑是否与“换跑道”后的经理人进行合作的重要依据。其次，要获得投资商的信任，还必须展现自己的实力。所谓实力，指的不是本身的专业技能有多强，而是指专业以外的诸如工作认真程度、执行力、与员工的沟通以及与地方政府的沟通能力等等。

　　事实上，要完全取得投资商的信任并非三言两语就能解决，因为在彼此的合作过程中，会常常因为一件小事而将好不容易建立起来的信任销毁。分析原因不难发现，横亘在他们之间的是权、责、利的不明确。

　　因此，在经理人与投资商合作的初期，双方应清晰地界定一个游戏规则，做到充分了解，经理人明白投资商的发展预期，投资商清楚职业经理人需要的平台和权限，只有这样才能在合作过程中迅速建立信任感。

　　完成共同的愿景

　　顾明 苏州金鸡湖高尔夫俱乐部总经理

　　要建立投资商与经理人之间的信任，经理人首先应明确自身的定位。作为一名经理人，在与投资商合作的过程中，必须首先明确自己的责任，即协助投资商完成球会的发展目标和愿景。因此，在合作的初期，经理人就应积极了解投资商对相关项目的预期、发展规划，权衡彼此是否可以达成共识、开展合作，进而明确自身的角色定位。简单来说，投资商需要告知经理人自己的需求，可以为经理人提供何种发挥平台；而经理人则需要将自己的专业能力、对项目市场定位的看法等通过有效的沟通一一传达给投资商，让其了解经理人不仅能协助他完成对项目的期望，甚至还可超越此种期望。当两者之间的期望能够相对契合时，经理人还应问问自己：你为承担这份责任准备好了吗？你能通过自己的坚持与投资商一起完成目标和使命吗？你准备坚持了吗？因为这三个问题不仅能让经理人清晰地明确自己三到五年的发展走向，而且也能让其在与投资商的合作过程中，正确看待彼此的角色定位。

　　结缘后走不长远，是职业经理人和投资商之间的一道硬伤。身为经理人，该如何获得投资商的长久信任？首先，经理人不应过度地炫耀以往的管理经验和方式，而应与投资商一起对球会的发展目标和管理模式进行长远规划，并在合作的过程中一如既往地坚持初期的规划目标。要做到这点，关键还在于经理人自身的积累。就如同一个运动员，如果本身的积累不足，不具备长远的规划，其创造力必然不会持久。因此，只有经理人具备了深厚的积累，在管理过程中不断通过不同的策略来达到目标，带给投资商实质的经济效益，兑现对投资商的承诺，即便在短期内不能获得明显效果，但只要球会步入正轨，投资商必然会认可并信任经理人，而彼此之间的“婚姻”也会变得牢固。

　　至于如何与投资商维持长久的信任，除了具备以上的规划能力和坚持信念以外，还与经理人的职业操守息息相关。经理人对自己的从业目的和职业规划也要有清晰的思路，是为了自身的发展还是与投资商共同发展？投资商能够成就事业，必定有着一定的远见和规划能力，所以当一名经理人全心全意为球会考虑、一切以投资商的规划目标为出发点时，投资商必能从球会的运营结果上了解经理人的贡献和用心，从而对经理人产生信任和尊重。当然，要达到如此程度的信任和理解并不容易，需要经理人对目标的执着和坚持，以及准备打“持久战”的心态和“打仗”的正确方法。