在高尔夫市场的快速发展之下，许多球场因为商业地产、土地开发、招商引资、城市建设、绿化以及教育推广等名目相继成立，其实大多数球场受到关注的原因即是为了房地产的商业利益。除了极少数球场能够坚持纯高尔夫经营，例如旭宝集团所建的上海旭宝 及山东海阳旭宝球场。中国高尔夫26年的发展中，高尔夫球场在商业目的达成后往往面临着经营不善或者无法维持既有的经营理念，也衍生出不同的问题，在不断的市场实践中，高尔夫球场的角色与功能的实质转变开始受到关注，许多球场经营开始走向盈利与连锁结盟的方式，企图在房地产销售目的完成后能够继续自给自足，达到盈利的目的。也因为经营市场的观念不断成熟，加上许多经营失败的经验，从而让高尔夫球场的业主与开发商在重视短期效益的同时也开始重视球场的长期经营。也因此球场开发的定位逐渐从样板角色转为实质的经营指导方针。透过定位的分析可以将市场混乱与竞争的情况确实地掌握，让球场的经营变得更有层次、更贴近顾客(包含开发商，投资者、还有打球或购买会员证的消费者)的选择，使球场的经营能够充分地在规划阶段将未来短、中、长期的经营做计划性的铺垫。

　　我们把高尔夫球场当作商品或者是一个品牌的经营其实是非常贴切的，特别是现今的高尔夫开发都已离不开商业地产的运作，而以前大多的球场都没有经过仔细的定位分析，靠业主的喜好与项目开发的需求(大多是政府或开发商项目)，让许多球场在开发接近后期或是会员证与房产销售完成后，无法持续先前为达销售目的所设定的经营方式。开始出现经营上的问题，包含业主对现金流的需求、与经营绩效的提升、经营成本的压缩。往往因小失大更改经营的策略，使得球会的声誉大受影响，好不容易建立的口碑与市场价值一夕间被视为谎言欺骗。例如许多上海的球会近年来相继开始因为人力成本的压力，开始容许球童收小费，姑且不论收小费的利与弊，为了抗衡逐渐提高的员工薪资成本，预防员工跳槽离职，将球场过去所建立的口碑轻易放弃，造成球会本身在市场价值一夜之间被否定，虽然解决了球场经营的部分问题，但从品牌经营的角度、球场的形象上将付出沉重的代价，将多年累积的品牌形象彻底颠覆。

　　虽然近年来高尔夫球场开发经营的发展过程中，已经为国内带来成功的商业运作。例如昆明的春城湖畔，深圳的观澜湖还有上海的汤臣与天马，市场上都已有一些成功的例子。然而从长远经营的角度来检视这些成功运作的背后，都有作为地产项目或开发案整体配套的阴影存在，目前成功只能代表阶段的成功，是否在10年20年后能够维持或者能像旭宝纯球场经营一样成功呢？上海有个球会在短短的五年经营当中，前三年就将会员证销售完毕完成投资资金回流，成为最受欢迎的球场。去年营业五年后，业主毅然决定将球场重新设计与改造，为的是能够再次蜕变，重新定位到更高的市场价值与目标。再定位需要有魄力和胆识，当然业主也要看到后续的利益才会有此决定。一般的企业与项目很少会有相同的条件。可以借重新定位与再投资来让市场接受转型，并不多见。一般球场在房产和项目的光环退去后，球场本身运作经营的绩效如何界定，球场的收入和支出要如何计算，每个球场虽有不同的做帐方式，但这些在开发初期不受重视的经营问题，开始压迫球会改变经营，先前的定位完全被忽视。因此目前大部分的业主都认为球场经营基本上都是亏损。

　　不过在政府宏观调控的情况下，球场的数量反而像房价一般越控越高，兴建的数目不断地增加。据非官方的消息显示全国有超过100个球场在建。在去年高尔夫正式返回奥运项目后，可以预见的是高尔夫市场将逐步扩大，政策的松动将有机会让球场在未来用多元化经营的方式来满足市场的需求。因此，球场的定位将是未来经营球场是否具备市场竞争力与长期经营成功的重要因素。然而在球场快速建设的过程中，必须把握好发展的方向与出路特别是做好市场的定位，不然高尔夫球场将会最终成为企业的负担。其实球场建设的初期要考虑建何种类型的球场时应该先考虑从消费者(不论是房产，会籍或打球客)能接受的心理期望。同时业主对市场未来的预期接受度、业主投资能力的搭配、投资回收的时间、开发的节奏，透过专业经营者的建议为业主提供选择。让产品在消费者心中留下什么样的印象，让消费者能够差异化区别于其它球场，再经过引导消费者共同来完成球场的市场定位。因此强化高尔夫企业在市场中的定位，使消费者对其关注度越来越高，所带来的品牌效益也越来越强。例如上海佘山虽然2004年才建成开业，然而俱乐部花巨资引进亚洲有史以来奖金额最高的体育赛事，从此奠定了其顶级赛事球场的定位，之后为了继续强化市场效益巩固自身在中国市场的地位，持续举办该项赛事达到宣传的效益，成为中国最好的球会之一，在中国高尔夫市场中形成了品牌效应。这是球场定位成功执行的最好例子。在市场定位策略中，如果要持续处于领导地位的定位是需要不断的对球场设、市场领导地位进行持续执行，以达到维持市场份额的目的。中国深圳观澜湖高尔夫球会 便以世界第一大高尔夫球场著称，然而早期的观澜湖并不是世界第一大，而是中国第一大高尔夫球场。观澜湖于1994年正式开业，经过数年发展，以中国第一发展到亚洲第一，现如今以12大球场216洞的规模被吉尼斯世界纪录组织认定为世界第一大高尔夫球会。观澜湖的市场定位就是要做高尔夫市场中的第一大球场，而且其发展策略和市场宣传口径也是如此。我们在做市场定位的过程中，往往影响此举的因素有很多，其中有价格的定位、消费对象的定位、消费时间段的定位等等。例如东方高尔夫集团便是中国高尔夫市场中独特的一面旗帜，其市场定位便是低消费价格的中国连锁制球场，并在此基础上开拓其市场的占有率。当然所谓的低价格是和其营业成本相关的，东方集团的球场就是做低成本、低价格，借此满足不同消费层次对高尔夫的消费需求。就企业长期的定位与经营来说，东方集团的球场基本上都能获利，靠的是经营的定位和执行。我们发现东方集团的市场占有率很高，因为除了厦门东方以外，其它东方连锁球场都没有涉及住宅房产的项目，此基础上还能靠正常经营实现盈利。因此任何高尔夫球场兴建前，一定要像任何的大型开发案一般，首先要了解目标消费群、高尔夫的竞争环境、项目的功能特色、政府的支持度乃至项目周边的交通状况等因素与业主想象的发展成果，透过分析讨论形成定位后拟定发展策略。

　　中国高尔夫经过26年的发展将迎来一个前所未有的快速发展时期。目前绝大多数的球会为了销售会员证都将其定位为所谓的高档会员制，其目的是要朝房产领域扩充，是否只有高档会员证才有高档房产？此一逻辑是否能经得起时间的考验？当房产有一天终要卖完时，你还有坚持高档会员制的能力吗？多数业主可能一开始没有意识到或者没有得到全面的分析建议，没有正视定位的重要性。也因此在经营后期出现了完全不同于先前定位的做法。造成上述矛盾的与其说业主经营的理念不正确，不如说是在定位上出了很大的问题，或者是在规划阶段时管理或主事者的认知不清，未能有效地预见经营的定位以及未来经营上将会出现的矛盾，更不用谈引导消费者接受市场，这会导致后期的定位与经营的方式改变造成消费者的期望落空，球会形象受损。这种现象一旦发生，后果将是会员证价格大跌，球场管理水平下降，会员流失。如果这是当初规划就已经是预期的结果我们可以称故意炒作；如果不是规划好的，会造成整体项目的战略出现问题，导致先前所累积的声誉毁于一旦，势必影响到后续项目的推展和市场接受度并引起消费者的质疑，使开发商信誉受损。因此一个成功的球会就如同企业的品牌形象，不仅要与众不同，还得专注于与众不同的定位并且要持续执行。球会一旦不再专注原有经营理念，就会面临失去它的危险。消费者购买的心智预期已经非常明确，一个新球会成功的关键在哪里？成为第一？成为最新？成为最大？还是最豪华？许多的问题需要被解答。所以球场的经营要重视前期的定位，才会有长期成功战略的拟定与执行。