据相关数据统计，全世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强中也有37%的企业由家族所有或者经营，例如像我们耳熟能详的强生、家乐福、福特、迪斯尼等著名的世界企业也大多是由家族发展起来。在中国，像长江集团、恒基集团等知名的家族企业同样在市场中占据着举足轻重的地位。但由于中国有不少企业受到儒家文化熏陶，往往会出现“富不过三代”的现象。一些专家学者认为，造成此现象的原因之一是中国人太“重亲情”。由于家族企业的成长特性——在企业创办初期大多受到家族亲戚朋友的“恩惠”，故在企业成长到一定规模之后，企业所有者就会抱着“一富具富”的心态，让自己所有的家族成员都能从企业中分到一杯羹。殊不知，正是因为有了这种观念，将“家族需求”凌驾于“企业需求”之上，使得企业的发展后劲不足，甚至退出历史舞台。因此，“亲情”似乎成为了中国家族企业的成长软肋，一些企业所有者在企业利益和家族利益产生冲突时，往往不知如何处理才能两全其美，或者干脆选择“弃权”，一旦遇到这种问题，听之任之即可，就如下面的李怀：

　　恩情集团是一家集房地产、娱乐健身、高尔夫等多种产业于一体的家族企业。作为一家大集团，其实它的背后隐藏着一段鲜为人知的艰辛创业历程。提到当年的艰难，创始人李怀记忆犹新，“要不是当年我的老丈人帮助，我想公司也不会发展到今天。”1986年刚成立的恩情还是一家不到20人的小企业，当时由于公司销售出去的产品回款期比实际期限晚了一个月，从而造成了现金流(2万元人民币)的中断，如果没有外来资金的支持，公司极有可能倒闭。在那个年代，一两万块钱对于大多数人来说不是个小数目，又恰逢春节期间，找朋友借或者去银行贷款都不容易。这时候，李怀的老丈人顶着家人(其儿子和岳母)的压力，把所有的积蓄都拿出来支持他度过了难关。为了感谢老丈人，让他清楚整个公司财务状况，李怀把公司财务的最高掌控权给了老丈人，让他担任公司的财务总监，当时根本就没有考虑到老丈人是否胜任这一职位。而由于是创业初期，老丈人和李怀也就没有探讨利息、分红、发工资之类的细节问题。随着公司走上了轨道、规模不断地扩大，李怀每个月也给老丈人发工资，并说要增加他的工资，但老丈人对李怀说：“3000元/月够我花的了。”

　　在20年的经营中，随着公司业务范围的扩张，涉及的财务也越来越多，对于不是财务专业出身的老丈人来说，在财务管理上日渐凸显出了能力上的不足。而对于老丈人在财务部雁过拔毛、安插自家亲戚的行为李怀早有耳闻，为了不让老丈人骂自己忘恩负义能顺利交接财务工作，李怀又把整个集团的采购大权交给了老丈人。这涉及了集团小到一张纸大到房地产建材的全方位采购，拿回扣已是行业内的潜规则，加上自始至终李怀与老丈人之间并没有谈到过股份、分红等问题，所以李怀明知道即使有回扣，也没有多加过问，毕竟肥水不流外人田。在一次集团旗下健身会的器材采购上，供应商中标后，拿出了2万块钱的“感谢费”给老丈人。老丈人把此事告诉了李怀，李怀一句“你拿着吧！”的默许态度让老丈人在之后管理的采购部中出现了不仅不经过市场比价，更甚至是加价的行为。比如说，在采购高尔夫球车时，市场最高价也只有48000元/台，而他们给公司的报价是58000元/台。由于不懂高尔夫，球车上甚至连沙耙、球包的防雨套等最基本的配备都没有。更离谱的还有球会在市区投放的户外广告牌，原本市场最高价也只是20万元/年，而老丈人的侄子给公司的报价居然达到30万元/年。这种胡乱采购报价给现任球会职业经理人造成了很大的经营压力，运营成本的增加必然会造成利润的减少。为此，此事闹至李怀处，球场总经理对李怀说：“集团应该按照现代企业的流程经营，聘用一些有经验的职业经理人去管理。随着集团业务的扩大，应该对内部的管理框架进行调整，对老员工给予股份分红实施考核制。”而事实上，即便职业经理人再怎么情真意切地提建议，但此事李怀最终也只能让它不了了之。

　　当然，在中国乃至世界，诸如李怀似的例子不胜枚举，据一项调查表明，现在全球50%—80%的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。然而，纵观世界一些知名家族公司，尤其是欧美国家的像上文提到的沃尔玛、强生等，其发展轨迹却证明了他们确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话。那么，中国的家族企业是否可以从他们的发展历程中，得到些许启示呢？

　　家族企业如何趟过“亲情之河”？

　　“在欧美国家，对于人情和事理都很明晰，根本就不需要把这种问题拿出来探讨。但在中国，由于受传统文化影响，很多企业(包括家族企业和非家族企业)都存在人情和事理不分的情况，所以才需要把像李怀这样的案例拿出来强调和分析。”“中国管理教育第一人”余世维认为在家族企业的管理过程中，国内不少人都陷入“人情之河”中而不自知；上海思亨企业管理有限公司的企业咨询专家沈洁敏也认为，在家族企业从幼儿期过度到青春期之后，它们的管理也往往会因为“人”的问题没有处理好而影响了企业从青春期走向成熟期。对于家族企业来说，在企业的成长过程中，要如何对待亲情，如何打破“富不过三代”的魔咒，又或者说怎样才能不成为另一个“李怀”？且听两位专家一一分析。

　　沈洁敏

　　简介：上海思享企业管理有限公司董事长、美国领导力中心(LMI)授证教练、多所大学特聘教授

　　研究领域：组织发展、组织行为和组织学习

　　研发成果：《组织效能提升》团队教练项目、《创建高绩效团队》咨询项目和《成为合格领导，带出高效团队》的培训项目

　　剖析典型

　　恩情集团具体存在两类问题：一是恩情从初创期发展到现阶段没有理顺产权结构。李怀岳父在给李怀钱时，并没有提到分成或者股份问题，没有表明是借款还是投资，仅单纯地从亲情出发而未过多考虑。不仅是恩情一个企业存在产权结构问题，随着企业慢慢发展壮大，很多企业都面临产权结构问题的挑战。这也提醒很多处于快速成长阶段的企业关注“今天的问题是昨天解决问题的解”这个现象。很多企业为了解决当时的问题采取了一些应对“办法”，但没有后续处理措施，以至于给后期的发展造成严重困难。所以，建议企业家在采取某些“方案”来解决当下问题时，千万要关注“方案”是否会有“后遗症”或“副作用”，要站在“未来”的角度审视当下的决策。只有这样才能找到眼前与未来的平衡点。二是在企业成长过程中管理系统没有随之完善，案例表现出的是用人机制没有随着企业的发展而逐步健全。企业在初创期用人往往凭借老板的感觉和感情、忠诚和义气，不需要复杂的程序和制度。而随着企业的发展，如何选人、用人、留人、发展人成了企业的核心工作，这就要求企业在实践过程中形成一整套符合自己特点与文化的系统性程序和制度，并不断加以完善。所以，案例中表现出来的问题并非只是李怀或其岳父的个人问题，而是企业的组织结构发展问题。

　　在案例中，李怀的岳父在担任财务总监和采购总监时出现的那些问题，其实并不只是他个人的原因，当然存在个人道德因素。但从组织角度来说，李怀的做法反而害了其岳父。一开始李怀就没有顾及岳父的能力是否能胜任财务总监的岗位要求，而把财务总监当成体现信任的礼物送给了岳父。如果说初期这样做是情有可原的话，那么企业逐步长大后就需要有补救措施了。但是，当问题出现后，李怀非但没有从公司整体角度去看待问题，引起警觉，反而越陷越深，用采购总监的岗位作交换来解决问题。这种饮鸩止渴的解决问题办法，不但使其岳父越陷越深，更影响了企业其他员工对公司的看法。其实，处理这个问题并不仅仅是处理“岳父”一个人的问题，而可能对所有组织成员产生负面影响，形成一种不良氛围，从而阻碍了企业的发展。

　　当然，李怀要平稳地让其岳父下课是一件比较棘手的事情，但这并不表示李怀就可回避矛盾。很多人都会说李怀很重感情，我并不这样看。我认为这不是一个“企业家如何淌过感情之河”的问题，李怀这样做主观层面并非全是感恩其岳父，而是害怕别人骂他，或怕岳父跟他翻脸。所以客观上他给了岳父又一个犯错的机会，这不仅害了岳父，更给公司带来了严重问题。

　　跳出个案看整体

　　一个商业组织的成长过程就如同一个“人”的成长过程，从婴儿期经历儿童期、少年期、青春期到成年期，而这种过程本质上是一种变化。企业要在变化过程中持续成长，就要保持两类平衡：外部平衡和内部平衡。适应外部变化就是企业要保持外部平衡，即企业要调整自身的运行方式来适应环境变化，包括调整企业的战略框架、商业模式、组织构架、资源配置等等。这些调整的有效性是以企业内部的信息传播、沟通形式、工作模式为基础的。而企业要有效地维持外部平衡就要保持组织的内部平衡，也就是个体、群体和组织结构三者的整合。随着时代的进步，个体越来越成熟，个性越来越凸显，需求越来越强烈；另一方面，在快速变化的环境中，组织对个体的要求也越来越高，所以两者就会出现冲突。

　　影响组织结果(企业绩效)的关键因素之一是组织成员的行为，而影响员工行为的因素有哪些呢？首先是员工的个人动机和需求，它包括生存需求、安全需求和成功需求等等。如果企业只看到员工的生存需求而忽视其他需求，那么在管理中就会出现问题。我经常听到有老板 “我给他很好的待遇，但他还是要跳槽”这样的抱怨，其实他是把“钱”当成员工的唯一需求了。其次影响员工行为的因素是群体环境，包括群体氛围和群体思维模式。在管理实践中，很多企业在处理一个人的问题时没能关注到“一个人背后是一群人”。处理个人问题往往会影响一群人，而一群人的氛围更会影响一个人的行为。第三个影响组织行为的因素是组织结构。目前绝大部分商业组织都是金字塔结构，金字塔结构的科层制组织，是一个强调专业分工、等级分明、遵守规则、公私分开的理性和有效率的组织体制和管理方法，是近代社会对大规模社会群体进行有效管理的基本形态。金字塔结构的“命令+控制”行为模式在某种程度上是对人性的异化，人的个性与感情因素在层级制组织中被完全排斥，人变成了庞大金字塔结构机器上的齿轮和螺丝钉。

　　然而，随着社会的发展，企业外部环境已发生了深刻变化，金字塔与个性的矛盾越来越突出，并且极大地制约着组织挖掘个体的智慧和创造性来弥补资源的不足。比如，当上级布置给下属一项一周内要完成的工作任务时，如果在完成任务过程中下属遇到了困难或挑战，员工就会采取防卫行为来保护自己，他会找到很多不能完成任务的理由，或者会采取依赖上级的行为、把责任推给他人等等。所以，金字塔与个性的矛盾是企业发展的核心问题，也是绝大部分企业面临的世界难题。要解决冲突和矛盾，就要从推动组织变革着手。

　　很多企业听到“变革”就会害怕或担忧，其实企业发展的过程就是不断变革的过程。就其本质而言，任何组织都是其成员进行思考和互动的产物，因此，推动组织变革要从推动组织中的群体互动行为切入。所谓群体互动行为主要指工作状态中人与人之间的行为关系，比如上级如何传达指令、下级如何接受指令、上下级如何看待这个指令，如果遇到分歧又如何处理等等。要解决金字塔与个性的冲突就要推动组织用“认同目标→群策群力→协调行动→集体反思”的工作模式来替代“命令→控制→考核”这样的机械性工作模式。

　　恩情处方

　　要解决恩情公司眼前的问题，我的建议有四点：第一、李怀站在公司长远发展的角度与岳父进行交流，而不是简单讨论个人利益。一起探讨希望公司朝哪里走、希望公司有怎样的未来、要实现这样的愿望，需要有怎样的人力资源配置等等；第二、要尊重彼此的感情。不能简单地看待过错和成绩，要关注人的情感因素；第三、要合理处理好利益问题。通过清晰产权结构逐步解决历史问题；第四、完善用人机制培养合格管理者。在处理岳父(包括老功臣)问题的同时要有计划地培养接班人，完善企业的用人机制。企业一定要有选人、用人、留人、发展人的机制。企业的发展过程也是员工个人发展的过程，也就是说企业要关注员工的发展，要把员工发展作为企业的责任，只有这样企业才会茁壮成长。

　　变革，永恒的话题

　　所谓的“打破亲缘关系链”本身并不是企业的目的，企业真正的目的应该是持续发展。因此，变革才是企业发展过程中一个永恒的话题。

　　对于高层领导或企业主来说，推动企业变革要关注几个关键点：一、关注组织成员的动机。首先是最高领导者的动机，一定要想明白自己推动组织变革的动机是什么。其次要激发员工的动机，并且创造环境让员工个人的动机与企业的动机结合起来；二、推动组织变革的切入点是推进群体行为改变。变化的过程不是工具、方法、程序的学习，而是群体行为改变的过程。团队的成长是以成员个体行为改变为载体的，也就是说通过成员在团队环境中的工作行为(工作模式)发生改变，让团队整体得以不断成熟，进而使组织能够持续发展。三、群体行为改变的规律是20%的先行者、60%的旁观者、20%的抗拒者。作为变革的推动者要“树标杆”，变革初期把资源倾向20%的先行者，让他们的行为产生成果后去影响60%的旁观者，进而影响最后20%的抗拒者。

　　最后，关注企业的成长和发展要具有动态意识。推动企业持续变革，朝着像“人”一样的有机体成长。使组织成为一个可以快速应对商业环境变化的组织，一个不断进取、上下求索、开拓创新、自我超越的组织，一个为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。为了达成这一目标，组织中的各个部门及其团队都应该成为一个内外关系和谐通畅、全员参与创造价值、开拓创新持续改进，善于回顾反思知识传播的工作群体。

　　余世维简介：中国管理教育第一人，实战型培训专家，中国企业十大最具魅力培训咨询师，上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，名仕领袖学院院长，名仕硕学管理顾问有限公司总经理。

　　专长领域：领导力、影响力、领导技能、赏识管理、沟通艺术

　　把脉家族企业

　　从这个案例综合来看，主要是管理制度出现了问题。家族企业的管理一般有以下几个特点：一是习惯用经验来管理公司，认为凭经验做生意便能取得成功。二是用人际关系来管理公司，认为三姑六婆都会帮我的。三是用家族的资源来支援公司，爸爸卖房子、妈妈卖地、姐姐拿存款来投资公司。就是因为有这三个原因所以产生了恩情集团出现的问题，而这种问题是一般家族公司普遍存在的。

　　对于案例中提到李怀不好意思对其岳父下手，这是许多家族企业存在的事实。所以我建议第一从重要的地方下手。不是说门口的警卫用了他的远亲，或者说整理草坪的用了他们村庄的人是主要问题，他岳父掌管的财务才是当务之急；第二管任何东西不要一步到位。一步到位是指资金，而不是指管人，所以要分阶段整顿，先定一个粗略的框架，再从框架到细化的要求慢慢分阶段进行。例如你要非洲人穿西装，只有先跟他说不能穿丁字裤到处乱跑，要穿短裤，然后是长裤，汗衫、衬衣，最后只要领带一绑就可以穿西装了，这就是阶段性整顿。对于李怀，他第一阶段要做的是先约束其岳父，告诉他在财务里应该管哪些事情，把其他的事情交出来。第二阶段则告诉岳父只做监督就好了，不需要做财务出纳会计；最后是让岳父做个执行董事，其他的也不要做了，这就是古语里所说的杯酒释兵权，慢慢把其职位拿掉。如果突然跟他说你什么都不要做了，肯定行不通，李怀也做不到；第三个建议是做什么都不要光只有想法，重要的还是方法。比如说有给过岳父红利吗？有给岳父讲过在公司里个人利益摆在组织的哪个部分吗？或者在做财务控制时，明白什么叫做内部控制吗？

　　改变意识是变革的根本

　　案例中的李怀似乎有太多的难言之隐，但反映的却是人的思想意识问题。纵观世界的知名家族企业，像香奈儿、沃尔玛等，由家族起家，发展至今依然健康。这与西方人把人情和制度分得很清楚的意识密切相连。中国的家族企业此方面相对落后，认为都是自己人，没有必要把两者分得太清楚。当然，这与历史文化发展有着密切的联系。西方人早在两三百年前就建立了法制社会，在他们的意识中什么都可以遵循法律来执行。而中国刚好相反，自唐代起开始走向封建，至清朝就开始钳制人们的思想，故一直到现在中国人的思想都没有真正开放。所以如果家族企业要变革，我觉得应该先改变思想。一旦成立了公司，有了另外一个组织及合伙人，就应该做到制度归制度，人情归人情。

　　其次，理解广义的家族企业。一般意识层面的家族企业指的是姻亲和血亲。而我认为家族企业的含义应该包括了爸爸的战友、妈妈的同事、姐姐的邻居、表妹的男朋友……，也就是你所认识的人，而这些人又都与企业有关联，这与三点的用人原则密不可分。古语说“内举不避亲”，把它用在企业里我有三个补充：一是竞聘。公司里空出一个岗位，家族成员及非家族成员都想争取，最好的方式是先在公司内部公开招聘，然后把两者进行对比，选出合适的人选。二是尽量让家族成员做副职，例如副主任、副经理等。这不仅给外人提供了机会，而且还可让家族成员进行学习；三是不管家族成员怎么优秀，最上层高管职位要留一两个给非家族成员，不是所有家族成员都很聪明。

　　第四，公款和私款要分开。我曾遇到过一个案例，有一次到浙江慈溪为某企业服务，该企业老板说其儿子在公司每月只拿1800元工资，但事实是其儿子所开的车及其他花销都用公司的，这叫公款和私款不分，这是国内不少企业存在的通病。而要区分公款和私款则主要是公司的钱不能挪为家用，家族成员不可在公司拿津贴、车马费，在外边吃饭应酬的单子不可拿回公司报销，不能随便把公司职员叫出来帮你工作……。

　　第五，家族成员不能拥有特权。世界上著名的拉链公司YKK是日本的一家家族企业，其公司祖孙三代每天早上7点上班，站在公司门口迎接公司的干部和员工；每天下午把整个公司检查完了之后8点才离开，这就叫没有特权。然而在中国，家族公司却拥有许多特权，例如迟到早退、在公司进出随便、跟公司报销、随便请假出差……。

　　第六，持股跟分红。一个企业的股权不分给外人是可以理解的，因为一旦股权分出就很难收回。但企业不能把所有赚的钱都揣进自己口袋，而应每年年底拿出至少15%－20%分给一些管理者，尤其是那些非家族成员。甚至对那些工作了达到一定年限的优秀员工还可考虑让他持股。当然不是一开始就这样做，毕竟人的忠心在短时间内很难看到。但分红不能省，否则就没有向心力了。最后是管理权和所有权要分离。股市里常说股权分制，是指持有股票的人不一定有权管理这个公司，有权人不一定有股票。家族成员拥有所有权，但从外面聘请的职业经理人(包括总经理、副总经理和经理)拥有管理权，这两者应该分离。这又回归到前文提到的管理制度，不管是管家族公司还是其他公司，都要将人情和事理分明白，才能做得长久。例如日本有名的三菱公司，创立至今已有150年的历史，但其董事长并不是三菱家族的人，而是聘请的职业经理人。因为经过三菱家族的研究，发现其家族在接近600个子孙里，他们觉得没有一个够资格来领导三菱。这就是为什么他们能存活100多年的原因。